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10.07.2006

Siemens bindet SBS noch enger an sich

Der Konzern positioniert die Tochter künftig als IT-Dienstleister für seine Industriekunden.
Die Finanzbranche zählt nicht mehr zur bevorzugten Zielgruppe.
Die Finanzbranche zählt nicht mehr zur bevorzugten Zielgruppe.

Nachdem der Siemens-Vorstand die Baustelle im Geschäftsbereich Communications durch das geplante Joint Venture mit Nokia zumindest vorläufig geschlossen hat, widmet sich das Topmanagement nun vollständig den Siemens Business Services (SBS) und stellt das Sorgenkind zunächst einmal neu auf: Kern der künftigen Organisation ist eine Zentralisierung aller Funktionen und eine enge Ausrichtung an der Geschäftsstrategie des Mutterkonzerns: Das bislang getrennt betriebene Outsourcing- und Projektgeschäft soll demnach in eine weltweite Liefer- (Global Operations), Verkaufs- (Global Sales) und Produktplanungsorganisation (Global Portfolio) zusammengeführt werden (siehe Kasten "Drei SBS-Bereiche").

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Drei SBS-Bereiche

Global Operations: In weltweit verteilten Lieferzentren konzentriert SBS die Mitarbeiter aus dem Outsourcing- und Projektgeschäft, die Services für Kunden liefern.

Global Sales: Auch das Verkaufspersonal arbeitet künftig unter einem Dach. Es vertreibt sowohl langfristige Auslagerungs- als auch kurz laufende Integrationsprojekte.

Global Portfolio: In dieser Einheit zentralisiert SBS die weltweite Produkt- und Portfolioplanung.

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www.computerwoche.de/

578398: SBS soll 240 Millionen Euro einsparen;

578412: SBS löst Outsourcing- und Systemintegra- tions-Sparten auf;

578374: Siemens baut verlustreiche IT-Sparte um.

SBS-Historie: Ambitioniert gestartet, schnell gewachsen und jäh abgestürzt

Juni 1995: Mit der Gründung der Siemens Business Services (SBS) in Großbritannien legt die Siemens-Nixdorf Informationssysteme AG den Grundstein für den Einstieg ins Outsourcing-Geschäft.

Oktober 1995: SBS Deutschland startet mit 2130 Mitarbeitern. SBS-Chef Friedrich Froeschl strebt einen Platz unter den führenden europäischen IT-Dienstleistern an.

Oktober 1996: Im ersten Geschäftsjahr erzielt SBS einen Umsatz von einer Milliarde Mark, 13 Prozent davon im externen Geschäft.

Februar 1997: Froeschl verspricht jährliche Zuwachsraten von 20 Prozent und mehr bis zum Jahr 2000.

Juli 1997: Abschluss eines Zehnjahresvertrags über 100 Millionen englische Pfund mit dem britischen Innen- ministerium über Einführung und Betrieb eines neuen Passsystems.

Dezember 1998: SBS-Chef Froeschl erwägt einen Börsengang in den USA, um das schwache US-Standbein durch Akquisitionen stärken zu können.

April 1999: Die britische National Savings und SBS vereinbaren einen der größten Outsourcing-Deals in Großbritannien. SBS übernimmt rund 4000 Beamte.

März 2000: SBS übernimmt den US-amerikanischen IT-Dienstleister Entex.

April 2000: Die auf produktnahe Wartungsdienste spezialisierte Konzerntocher Siemens IT Service und SBS werden verschmolzen.

April 2001: Froeschl strebt mittelfristig eine Marge von sechs Prozent an.

August 2001: Rückstellungen für problematische britische Großprojekte. Nur Sondereffekte sichern SBS schwarze Quartalszahlen. Ein Restrukturierungsprogramm soll 2000 Stellen streichen.

Oktober 2001: SBS weist einen operativen Jahresverlust von 259 Millionen Euro aus. Froeschl muss gehen, weil er das Margenziel nicht erreicht und wird durch Paul Stodden ersetzt.

August 2002: Stodden will 250 Millionen Euro sparen und dazu 2500 Stellen streichen.

Oktober 2002: SBS schreibt einen Jahresgewinn von 101 Millionen Euro, der Umsatz fiel um vier Prozent. Das Geschäft in Südamerika und Asien gibt SBS ebenso auf wie den Anspruch eines weltweiten Top-Players.

Oktober 2003: Bei einem Umsatz von 5,2 Milliarden Euro und einem Gewinn von 13 Millionen Euro verfehlt SBS weiterhin die Margenziele, die Siemens-Chef von Pierer auf fünf bis sechs Prozent festgelegt hatte. Das National-Savings-Projekt belastet die Bilanz nach wie vor.

Mai 2004: SBS kündigt den Abbau von 700 Stellen an.

Juni 2004: Stodden kündigt seinen Abschied an. Adrian von Hammerstein kommt.

Juli 2004: Siemens zentralisiert den Vertrieb. Auch SBS-Sales-Experten wechseln in die zentrale Organisation.

Februar 2005: SBS will bis Ende des Geschäftsjahres 1000 Stellen streichen.

März 2005: Siemens verpflichtet alle Geschäftsbereiche dazu, IT-Services nur noch bei SBS zu beziehen.

April 2005: Der neue Siemens-CEO Klaus Kleinfeld erklärt, er stehe persönlich dafür ein, dass die einzelnen Geschäfteinheiten in den kommenden zwei Jahren die Margenziele erreichen.

September 2005: Von Hammerstein geht, Christoph Kollatz kommt.

Oktober 2005: SBS muss innerhalb von zwei Jahren 1,5 Milliarden Euro sparen. Dazu sollen 5400 Stellen gestrichen werden. Der Jahresverlust beläuft sich auf 690 Millionen Euro.

Januar 2006: SBS trennt sich vom Wartungsgeschäft.

April 2006: Im ersten Halbjahr des Geschäftsjahres summiert sich der Verlust auf 423 Millionen Euro.

Zudem will SBS den Vertrieb auf Unternehmen aus den Segmenten Automotive, Energie, Chemie, Telekommunikation und öffentliche Hand beschränken und dabei eng mit Managern aus den Siemens-Bereichen kooperieren, um den Industriekunden Angebote für die Integration ihrer Produktions- und Office-IT zu unterbreiten. In der Liste der Branchenschwerpunkte fehlt der für Siemens besonders wichtige Medizinbereich. Diese Branche, so SBS, wolle man erst im zweiten Schritt ansprechen. Beendet wird zudem das Engagement in dem bislang bedeutenden Bankensegment. "Das ist auch richtig so", kommentierte Christophe Chalons, Geschäftsführer von Pierre Audoin Consultants (PAC) Deutschland. Insbesondere seit SBS die Standardlösungen für Banken "Kordoba" verkauft habe, sei das Geschäft für SBS nicht mehr strategisch. Bestandskunden würde selbstverständlich weiterbetreut, beruhigte ein SBS-Sprecher.

Rätsel gibt den Beobachtern jedoch die neue Organisationsform auf. "Die Zusammenführung von Outsourcing- und Projektgeschäft in einer Global-Delivery-Organisation ist ungewöhnlich", wundert sich Kathrina Grimme, Director und Analyst bei Ovum Deutschland. "Das gibt es bei keinem Wettbewerber in dieser Form, denn beide Geschäfte sind organisatorisch sehr unterschiedlich." Auslagerungs-Deals sind zumeist große und langfristig angelegte Aufgaben, in denen die Betreiber Ressourcen effizient gestalten und bündeln müssen, um Skaleneffekte zu erzielen.

Zukunft bleibt unklar

Für Systemintegrations- und Beratungsvorhaben vereinbaren die Vertragspartner zumeist kurze Laufzeiten, die Projekte sind zudem individuell auf die jeweilige Kundensituation zugeschnitten und werden in der Regel nach Material- und Personalaufwand abgerechnet. Auch im Vertrieb sind beide Geschäfte sehr verschieden: Über Outsourcing-Deals entscheiden auf Kundenseite zumeinst Mitglieder der Geschäftsleitung, Projektaufträge werden dagegen auf Ebene der Abteilungsleiter abgeschlossen.

Die jetzt angekündigten Änderungen bereiten den Diskussionen um den Verbleib von SBS im Konzern kein Ende. Wieder einmal hat es das Management versäumt, mit einer klaren Strategie Spekulationen den Raum zu nehmen, und lässt damit Mitarbeiter und Kunden im Ungewissen. "Möglicherweise definiert Siemens die Rolle von SBS demnächst anders, spaltet das Unternehmen auf und fasst die profitablen Bereich unter einem Dach zusammen, wogegen die defizitären Aktivitäten in andere Geschäftszweige einfließen. So ließe sich das Margenziel zumindest offiziell erreichen", vermutet Dan Bieler, Analyst bei Ovum.

Frank Rothauge, Analyst Bankhaus Sal. Oppenheim, Frankfurt am Main, ist nach wie vor vom SBS-Verkauf überzeugt: "Die Neuorganisation sehe ich als Manöver: Man hat für SBS einen Anreiz geschaffen, die Restrukturierung zu beschleunigen", interpretiert er die Pläne. "Wenn Siemens die IT-Tochter Anfang 2007 zum Verkauf stellt, sehen die internationalen Bilanzierungsregeln nach IAS die Option vor, solche Geschäftsbereiche unter ,Assets held for Sale‘ zu verbuchen. Sie fließen nicht mehr in die offizielle Bilanz ein, Kleinfeld könnte so seine Margenziele erreichen", spekuliert der Analyst.

Dagegen wertet Ovum-Analyst Bieler die Pläne nicht als Anzeichen für einen Verkauf. "Die Margen sind so schlecht, dass es schwer wird, die Tochter zu einem akzeptablen Preis zu veräußern", begründete er seine Skepsis. "Ich glaube auch nicht, dass Siemens ein weiteres Mal wie beim Verkauf der Handy-Sparte dazu bereit wäre, einen Geschäftsbereich abzutreten und den künftigen Eigentümer dafür auch noch zu bezahlen." Einig sind sich die Analysten nur in ihren Zweifeln an einer schnellen Genesung des maladen Anbieters. "Die Restrukturierung kann auf gar keinen Fall so gut laufen, dass SBS in der jetzigen Form die gesteckten Margenziele erreicht", prognostiziert Rothauge. u