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Abschied vom Best-of-Breed-Ansatz


30.04.2004 - 

Siemens will 800 Millionen Euro sparen

Mit Friedrich Fröschl, dem obersten Siemens-CIO, sprach CW-Redakteur Christoph Witte über die Konsolidierungsvorhaben des Konzerns und Fröschls ehrgeizige Sparziele.

CW: Sie haben öffentlich geäußert, dass die IT einen erheblichen Teil zu den Einsparungen beitragen soll, die sich Siemens im Geschäftsjahr 2003/04 vorgenommen hat. Wie hoch sollen die sein?

FRÖSCHL: Unsere jetzige Initiative heißt "Go for profit and growth". Damit legen wir zwar weiterhin viel Wert auf die Steigerung der Profitablilität, achten aber auch wieder verstärkt auf mögliche Wachstumsszenarien. Um eine höhere Profitabilität zu erreichen, wollen wir die Kosten im Konzern noch einmal um etwa eine Milliarde Euro abschmelzen. Es geht insbesondere um die Themen Reisekosten, Weiterbildung, Management- und IT-Beratung sowie um die IT-Kosten.

Unser Programm zur Reduzierung der ITK-Kosten läuft jetzt schon im zweiten Jahr. Zunächst mussten sie erhoben werden - in einem Konzern wie Siemens keineswegs eine triviale Aufgabe. Binnen vier Monaten haben wir festgestellt, dass sich unsere jährlichen IT-Kosten insgesamt auf rund vier Milliarden Euro belaufen. Die Ausgaben sind inzwischen genau kategorisiert. So wissen wir exakt, wie viel wir für Sprachkommunikation, für LANs oder Desktops aufwenden.

Inzwischen berichten Manager mit Ergebnisverantwortung ihre IT-Kosten nach diesen Kategorien. In meinem Bereich, im zentralen CIO-Office, werden die Ausgaben dann einmal pro Quartal konsolidiert.

CW: Und wie viel haben Sie bisher eingespart?

FRÖSCHL: Ende 2002 lagen wir bei Kosten von 4,12 Milliarden Euro. Im Geschäftsjahr 2003 haben wir noch 3,7 Milliarden Euro ausgegeben, konnten unsere Ausgaben also innerhalb eines Jahres um 420 Millionen Euro reduzieren. Das ist in Europa, vielleicht sogar weltweit einmalig. Für 2004 haben wir uns einen kleineren Betrag vorgenommen. Bis Ende 2005 wollen wir insgesamt 800 Millionen Euro einsparen, und das werden wir auch schaffen. Neben unseren Vorkehrungen macht mich besonders zuversichtlich, dass alle Bereichsvorstände ihre Sparziele in Sachen IT schriftlich zugesagt haben.

CW: Wie kommen die Sparziele zustande? Verlassen Sie sich da auf die Angaben der Bereiche, oder legt das zentrale Chief Information Office die Quote fest?

FRÖSCHL: Das legen wir in gemeinsamen Gesprächen Kategorie für Kategorie fest. Außerdem werden die Schritte besprochen, mit denen sich das jeweilige Sparziel erreichen lässt. Darüber hinaus messen wir die beschlossenen Maßnahmen in "Härtegraden" von 1 bis 5.

1 bedeutet dabei eine konkrete Idee, um bestimmte Spareffekte zu erzielen. Härtegrad 3 bedeutet, dass ein Projektplan existiert mit Verantwortlichen, Terminen, Kosten und Erträgen aus jeder Maßnahme. Härtegrad 4 steht für die erfolgreiche Erledigung und 5 für die Bilanzwirksamkeit der Ergebnisse.

Diese Härtegradregelungen erlauben uns eine sehr genaue Nachverfolgung der Sparziele und Realisierungskontrollen bis hinein in kleinste Unternehmenseinheiten.

CW: Wie viel muss ein CIO mit Härtegrad 1 einsparen wollen, damit er sein Sparziel erreicht?

FRÖSCHL: Wenn er 100 Millionen in einem Jahr sparen will, muss er im ersten Quartal Maßnahmen im Wert von 120 Millionen Euro mit Härtegrad 3 bis 5 ausweisen können.

Allerdings müssen die CIOs sich nicht jede Maßnahme selbst ausdenken. Vorher überlegen wir schon in der Zentrale, in welche IT-Felder wir verstärkt einsteigen wollen. Und dann setzen wir gemeinsam mit den Bereichen entsprechende Projekte auf und verfolgen sie bis in die einzelnen Regionen hinein. Ein Beispiel sind die Einkaufspreise für IT-Equipment und Dienstleistungen. Früher haben alle Bereiche und zum Teil sogar die Regionen selbständig verhandelt. Heute machen wir das zentral: Das bedeutet, dass wir immer mindestens die Spanne zwischen dem niedrigsten und dem höchsten Preis einsparen, den die 14 Bereiche bisher separat ausgehandelt haben. Auf diese Weise profitiert jeder Bereich. Wegen der Mengeneffekte, die Dienstleister oder Lieferanten mit uns erzielen können, bekommen wir aber oft noch bessere Preise. Den Siemens Business Services (SBS) gefällt das natürlich nicht, sie haben ja an den separat ausgehandelten Preisen nicht schlecht verdient; SBS kommt aber jetzt in den Genuss von geringerer Servicevielfalt mit höherer Standardisierung und kann somit die Kosten zur Erbringung der Dienstleistung verringern.

CW: Was haben Sie mit den vielen SAP-Systemen vor, die Siemens weltweit unterhält?

FRÖSCHL: Zurzeit arbeiten wir an dem mit Abstand weltgrößten SAP-Konsolidierungsprogramm.

Seit 1998 ist Siemens in 14 Bereiche aufgegliedert, die nochmals in zirka 100 verschiedene Geschäftsgebiete (Divisions) unterteilt sind. Jede davon repräsentiert im Schnitt 750 Millionen Euro Umsatz, das sind also 100 große Mittelständler. Jedes dieser Geschäftsgebiete hatte die Freiheit, seine eigenen IT-Systeme zu betreiben. Das hat dazu geführt, dass wir bei meinem Einstieg etwa 260 SAP-Systeme im Konzern hatten. Die hohe Zahl erklärt sich auch aus den verschiedenen Regionen, in denen die Divisions zum Teil unterschiedliche SAP-Systeme betrieben. Damit war natürlich ein insgesamt sehr komplexes System zu unterhalten. Das machen wir künftig anders. Wir haben zwar 100 verschiedene Geschäftsgebiete, aber viel weniger unterschiedliche Geschäftsarten. Ein Produktgeschäft, zweitens ein reines Servicegeschäft, drittens ein System- beziehungsweise Lösungsgeschäft, und die vierte Geschäftsart ist das so genannte Anlagengeschäft. An diesen Arten und an den dafür notwendigen Prozessen, die wir zurzeit bis zu einer gewissen Tiefe dokumentieren, wollen wir unsere Softwaresysteme künftig ausrichten. Wir prüfen, ob oder inwieweit die eingesetzte Software unsere Prozesse unterstützt. Die indirekten Prozesse, zum Beispiel Finanzanwendungen, haben wir begonnen zu standardisieren und zu zentralisieren.

Dafür bauen wir auch einheitliche Anwendungen. Die drei von uns als geschäftsbestimmend definierten Prozesse Client-Relationship-Aktivitäten, Product-Lifecycle-Aktivitäten und Supply-Chain-Aktivitäten gestalten wir vertikal nach den Notwendigkeiten der vier Geschäftsarten. So lässt sich die Zahl der unterschiedlichen Geschäftssysteme deutlich reduzieren. Statt 260 SAP-Systeme fährt Siemens heute noch 165. Wir wollen runter auf 60 Varianten.

CW: Haben Sie Ähnliches auch mit den Rechenzentren vor?

FRÖSCHL: Wir werden die IT auf den Kontinenten konsolidieren. In Europa wollen wir langfristig nur noch zwei Rechenzentren unterhalten, in Asien zwei, in Südamerika eines und in Nordamerika ebenfalls eines.

CW: Die größten Spareffekte scheinen Sie durch Standardisierung und Konsolidierung zu erreichen.

FRÖSCHL: Das Standardisierungsthema wird uns noch eine ganze Weile begleiten. Nehmen Sie das Beispiel Desktops: Wir haben einen Vertrag mit Microsoft über Betriebssysteme für 328 000 PCs. Damit gehört Siemens zu den drei größten Kunden von Microsoft. Zurzeit laufen diese Rechner auf zwei verschiedenen Betriebssystemen, zu etwa 75 Prozent auf Windows XP und der Rest unter Windows 2000. Wir wollen möglichst viele Rechner auf Windows 2003 umstellen. Schon durch diese Aktion lässt sich eine hübsche Summe sparen. So betreiben wir allein in Deutschland 380 Mail-Server. Durch die Standardisierung auf Windows 2003 reduzieren wir diese Zahl auf 47. Ganz nebenbei bringt das zusätzliche Sicherheit. Bis zu zwei Tage dauert es heute, bis ein Patch weltweit auf allen Systemen installiert ist. Mit dem neuen System lässt sich das auf eine Stunde reduzieren.

Ein weiteres Beispiel ist das Mail-System "Exchange". Wir setzen es zwar weltweit ein, aber immer noch in 62 unterschiedlichen Implementierungen. Die Vorteile einer Vereinheitlichung liegen da auf der Hand.

CW: Apropos Sicherheit: Wie viel gibt Siemens für das Thema Security aus?

FRÖSCHL: Sehr viel - etwa vier bis fünf Prozent der gesamten IT-Kosten. In toto lässt sich das allerdings nur sehr schwer ermitteln, weil es ja nicht nur um Sicherheits-Tools wie Firewalls etc. geht, sondern auch um den ganz normalen Schutz von Applikationen gegen Ausfälle, um Disaster Recovery und vieles andere mehr. Dass wir das Thema Sicherheit ernst nehmen, können Sie aber schon daran erkennen, dass das Erreichen bestimmter Sicherheitslevels in den Vergütungen der Bereichsvorstände berücksichtigt wurde. Übrigens werden wir fast stündlich von Hackern angegriffen.

CW: Wie viel haben Sie im SAP-Bereich bisher eingespart?

FRÖSCHL: Wir geben für die SAP-Anwendungen - Lizenzen, Betrieb, Support, Entwicklung etc. - etwa 800 Millionen Euro pro Jahr aus. Das waren schon mal über 900 Millionen. In den letzten zwei Jahren konnten wir in diesem Sektor gut 100 Millionen Euro einsparen.

CW: Werden Sie auf den R/3-Nachfolger Mysap umsteigen?

FRÖSCHL: Ja, die Migrationsstrategie steht bereits. Vor der Umstellung werden wir den gesamten Konzern auf das Release 4.6c bringen. Von da aus wird entschieden, welcher Bereich wann umsteigt. Damit gewinnen wir gegenüber der SAP eine bessere Position. Wir senken die Wartungskosten und können bei der Migration Dinge wieder verwenden.

CW: Es scheint, dass Sie nur noch ganz wenige verschiedene Plattformen im Konzern zulassen.

FRÖSCHL: Siemens hat sich vom Best of-Breed-Ansatz verabschiedet. Ich habe festgelegt, dass wir kommerzielle Anwendungssoftware mit SAP und Microsoft machen, wobei wir natürlich genau festlegen, was wir nehmen. So übernehmen wir etwa Mysap nicht komplett. Beispielsweise haben wir mit SAP ein gemeinsames CRM-Projekt aufgesetzt, das über verschiedene Business Units hinweg reicht. Dafür ist SAP in anderen Bereichen nicht dabei. Übrigens verbessern wir unsere Position gegenüber der SAP auch dadurch, dass alle Lizenzen inzwischen zentral in meinem Verantwortungsbereich liegen.

CW: Wie gehen Sie bei der Standardisierung konkret vor?

FRÖSCHL: Zunächst müssen wenige Standards und Service-Levels festgelegt und dafür gesorgt werden, dass sie über den gesamten Konzern hinweg durchgesetzt werden.

Dafür habe ich mit den Corporate Shared Service Centers zwischen den Dienstleistern und den Fachabteilungen eine Vermittlungsinstanz eingezogen. Wir verhandeln zentral mit dem Dienstleister, welche Services wir zu welchem Preis bekommen. Es gibt ein einheitliches Abrechnungsverfahren. Die Shared Service Organization ist der eigentliche Schlüssel für die Kostenreduzierung.

CW: Sind Sie auf Hardwareebene genauso rigide wie bei der Software?

FRÖSCHL: Wir haben als Hauptlieferanten FSC, in Asien Fujitsu und Dell in den USA.

CW: Und auf Server-Ebene?

FRÖSCHL: Da spielt neben Siemens IBM eine wichtige Rolle. Sun ist dagegen stark zurückgegangen.

CW: Viele der von Ihnen erzielten Effekte haben Sie erreicht durch eine Architektur- und Software-Vereinheitlichung sowie eine klare Konzentration auf einige wenige Lieferanten. Spielt das Thema Prozesse in diesem Zusammenhang keine Rolle bei Siemens?

FRÖSCHL: Im Gegenteil. Wir geben rund vier Milliarden Euro pro Jahr für IT aus. Das Prozessthema ist noch viel, viel größer. Wenn wir von einem Umsatz von rund 75 Milliarden Euro ausgehen und wir für 35 bis 40 Milliarden Euro einkaufen, dann besteht der Rest unserer Kosten im Wesentlichen aus Prozesskosten. Und wenn wir da prozentual nur ein bisschen sparen können, macht das natürlich in realen Zahlen sofort beträchtliche Summen aus. Nur ist das Ganze leider viel komplexer als das IT-Thema und vor allem auch viel schwieriger exakt zu rechnen. Siemens verfügt noch über keine konzernweite Prozesskostenrechnung. Wir haben deshalb zunächst einmal 4000 verschiedene Prozesse analysiert und in einer Matrix dargestellt - nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen und nach der Schwierigkeit, sie zu verändern. Wir haben 20 Prozesse gefunden, an denen wir zuerst arbeiten wollen.

Serviceprozesse und Logistikprozesse sind dafür gute Beispiele. In diesem Jahr haben wir bei Service Logistics durch Einführung des neuen standardisierten Prozesses konzernweit bereits einen zweistelligen Millionenbetrag gespart.

CW: Wie wirken sich Prozessveränderungen auf die IT-Kosten aus?

FRÖSCHL: Zum Teil hat das einen gegenläufigen Effekt. Wenn man beispielsweise Prozesse stärker automatisiert, sinken zwar die Prozesskosten insgesamt, aber der Anteil der IT-Kosten daran steigt.

Bisher konzentrieren wir uns allerdings auf das Ziel, die IT-Kosten runterzubringen. Wobei wir bei neuen Projekten genauestens darauf achten, wie wir mit Hilfe der IT die Prozesskosten senken können beziehungsweise die Prozesse effizienter machen können. Wenn also bestimmte teure IT-Installationen helfen, Märkte zu öffnen oder uns näher an den Kunden bringen, dann ziehen wir das natürlich durch. Wenn wir bei den klassischen IT-Kosten schärfer kalkulieren, haben wir für solche Dinge auch mehr Mittel zur Verfügung.