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23.08.2007

SIS: Zurück in der Erfolgsspur?

Die engere Bindung an den Siemens-Konzern scheint dem IT-Dienstleister zu bekommen.
Die beiden größten deutschen IT-Dienstleister haben oder hatten große wirtschaftliche Probleme. SIS scheint über den Berg zu sein.
Die beiden größten deutschen IT-Dienstleister haben oder hatten große wirtschaftliche Probleme. SIS scheint über den Berg zu sein.

SIS (3. Quartal 2007)

SBS (3. Quartal 2006)

Umsatz

1,26 Milliarden Euro

1,22 Milliarden Euro

Ebit

66 Millionen Euro

minus 92 Millionen Euro

Ebit-Marge

5,3 Prozent

minus 7,6 Prozent

Auftragseingang

1,1 Milliarden Euro

1,19 Milliarden Euro

Eindrucksvoll hat sich die IT-Tochter von Siemens zurückgemeldet: Der Profit von Siemens IT Solution and Service (SIS) ist kräftig und der Umsatz ordentlich gestiegen. Die Gewinnspanne erreicht eine Größenordnung, von der alle Unternehmenslenker vor dem aktuellen Chef, Christoph Kollatz, lediglich gesprochen haben, die sie aber nie erreichen konnten: 5,3 Prozent Ebit-Marge stehen zu Buche. "Es ist kein Zufall, dass wir unser Margenziel jetzt erreicht haben. Wir ernten die Früchte der harten Sanierungsarbeit aus den vergangenen 18 Monaten", ließ das Unternehmen auf Anfrage der computerwoche wissen. Ein Jahr zuvor sah es noch düster aus. Damals be-lief sich die Marge der Vorgängerorganisation Siemens Business Services (SBS) noch auf minus 9,2 Prozent.

Hier lesen Sie ...

warum SIS wieder Gewinne schreibt;

welche Strategie das Unternehmen verfolgt;

was die enge Bindung an den Konzern bietet;

wo die Grenzen des Modells liegen.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de

578959: Siemens bindet SBS noch enger an sich;

1207575: SBS verkauft denPRS-Bereich.

Allerdings sind die Zahlen nur bedingt zu vergleichen, denn SIS ist nicht gleich SBS. Anfang dieses Jahres gingen insgesamt fünf Siemens-Gesellschaften in SIS auf, darunter neben SBS vor allem die österreichische Program and System Engineering (PSE) sowie die indische Entwicklungs-Company Siemens Information Systems Ltd. (SISL). Beide verfügen über enorme Kapazitäten in der Off- und Nearshore-Entwicklung und trugen dazu bei, dass sich Gewinnspanne von SIS deutlich verbesserte.

Wachsende Offshore-Kapazität

Heute arbeiten 30 Prozent der SIS-Belegschaft in Niedriglohnländern, im September 2005 waren es lediglich 15 Prozent. Die Steige-rung geht allerdings nicht allein auf die Integration von SISL und PSE zurück: Während in Deutschland die Mitarbeiterzahl schrumpf-te, wurden in Niedriglohnländern IT-Experten eingestellt. Mittlerweile ist Bangalore mit 2300 Mitarbeitern zum drittgrößten SIS-Standort nach München und Wien herangewachsen.

Als weitere heilsame Medizin für das jahrelang kränkelnde IT-Geschäft im Siemens-Konzern hat sich der Verkauf des Geschäftsbereichs Product Related Services (PRS) an den IT-Dienstleister Fujitsu-Siemens-Computers (FSC) erwiesen. "Die hardwarenahen Dienste waren nicht sonderlich gewinnträchtig", beobachtet Jakov Cavar, Senior Consultant bei Pierre Audoin Consultants (PAC) in München. "FSC kann als Hardwareanbieter durch die Paketierung von Produkten und Services günstigere Angebotsstrukturen für diese Art von Dienstleistungen betreiben als ein reiner Serviceanbieter."

Enge Bindung an Siemens

Mit der Veräußerung von der hardwarenahen Services und der Gründung von SIS scheint die Umstrukturierung abgeschlossen. "Wir sind in der jetzigen Form sehr gut aufgestellt", lässt das Unternehmen wissen. Insbesondere die vor gut einem Jahr noch vom Ex-Siemens-Chef Klaus Kleinfeld angestoßene engere Anbindung an die Siemens-Geschäftsbereiche zeigt Erfolge. Der damalige CEO hatte alle Fachbereich dazu verpflichtet, IT-Services von SIS (beziehungsweise SBS) zu beziehen. Diese Kleinfeld-Strategie ist Gerüchten aus dem Unternehmensumfeld zufolge nicht unumstritten, da die Geschäftsbereiche eigene Gewinn- und Verlustverantwortung haben und daher auch eine eigene IT-Sourcing-Strategie verfolgen möchten. Derzeit ist jedoch nicht absehbar, ob der seit Juli amtierende CEO Peter Löscher etwas an der aktuellen Konstellation ändern wird. "Wir sind gespannt, in welche Richtung Löscher SIS führen wird", rätselte etwa Cornelia Wels-Maug vom Marktforschungsunternehmen Ovum.

SIS zumindest tut die enge Bindung an Siemens gut. Im Rahmen des Programms "Siemens One" wurden auch die Vertriebsaktivitäten von SIS und den Geschäftsbereichen (etwa Medical Solutions, Automation and Drives, Power Generation) zusammengeführt. "Man versucht, Synergien im Vertriebsprozess zu heben", schildert Thomas Reuner, Analyst beim Marktforschungshaus IDC. Die Hoffnung des Konzerns ist, dass Kunden etwa aus dem Bereich Automatisierungstechnik einen Bedarf an IT-Services haben, den SIS abdecken kann. "Die Leistungen der SIS sind in diesem Vertriebsmodell Bestandteil einer umfangreichen Lösung für Siemens-Kunden", ergänzt Cavar. "Der Konzern versucht bei Bestandskunden Cross-Selling in andere Unternehmensbereiche zu betreiben. Davon profitiert die SIS."

Neue Mitarbeiter an Bord

Der Plan ist bis dato insofern ufgegangen, als die IT-Tochter aufgrund dieser veränderten Strategie neue Mitarbeiter aus Siemens-Bereichen sowie externen Häusern mit einem enormen Branchenwissen gewinnen konnte. Das ist auch deshalb wichtig, weil mit der engen Bindung an Siemens-Bereiche und Kunden eine Konzentration auf die vier Kernbranchen öffentliche Hand, Gesundheitswesen, Telekommunikation und Medien sowie Fertigung einhergeht.

"Das Modell Siemens One hört sich zunächst einmal sehr plausibel an. Man muss abwarten, ob sich tatsächlich auch Erfolge einstellen", warnt Reuner. Der Analyst ist vorsichtig, weil ihm Erfahrungswerte mit diesem Modell fehlen. "Es gibt keinen anderen Anbieter, der mit einem ähnlichen Konzept an Kunden herantritt", räumt Reuner ein. Ob sich Synergien mit IT-fremden Lösungen herstellen lassen, ist derzeit noch offen.

Fragwürdig ist dieses Modell vor allem vor dem Hintergrund, dass für den Einkauf von IT- und beispielsweise Kraftwerkslösungen in den Anwenderkonzernen unterschiedliche Ansprechpartner verantwortlich sind. "Im Outsourcing-Geschäft mag das funktionieren, weil Auslagerungs-vorhaben auf Geschäftsführerebene diskutiert werden. Hier kann sich das Modell durchaus positiv bemerkbar machen", vermutet der IDC-Experte. "Allerdings reden wir nicht ausschließlich über Outsourcing-Deals, zumal solche Aufträge nur sporadisch vergeben werden." Im IT-Lösungsgeschäft hingegen sind mögliche Synergieeffekte nicht so einfach zu erkennen.

Weil SIS mit diesem Schritt Neuland betritt, halten sich die Marktbeobachter mit Bewertungen zurück, sie verfolgen das Vorhaben zumeist interessiert. "SIS bewegt sich in Märkten, die bislang noch nicht so stark besetzt sind", schildert Cavar. Am Beispiel der Fertigungsbranche erläutert er die Möglichkeiten: Auf der einen Seite gebe es die Hersteller aus der Automatisierungstechnik (Siemens, Rockwell, Invensys), auf der anderen Seite seien die klassischen IT-Dienstleister und Produktanbieter wie SAP IBM und Accenture gut positioniert. "In die Lücke zwischen diesen beiden Polen kann das Unternehmen am besten vorstoßen, das beide Kompetenzen im Hause hat. Hier bietet sich SIS eine gute Chance, sich als Innovationsführer zu beweisen", vermutet Cavar. Darin unterscheide sich SIS auch von SBS. Letztere Organisation sei in zu vielen Me-too-Bereichen tätig gewesen, in Geschäftszweigen also, die kein Alleinstellungsmerkmal böten.

Talsohle durchschritten

Auch wenn die neue Strategie Anlass zur Hoffnung gibt und die aktuellen Zahlen wieder ordentlich aussehen, wähnen die Analysten SIS noch nicht über dem Berg. Einige Sünden der Vergangenheit wirken nach. "Man hat in den letzten Jahren sehr viele große Deals im Outsourcing gewonnen", berichtet etwa Reuner. "Doch die betriebswirtschaftliche Abrechnung der Verträge hat große Kopfschmerzen bereitet", umschreibt er einige problematische Deals der letzten Jahre.

Auch die Fortschritte in den Off- und Nearshore-Ländern können nicht darüber hinwegtäuschen, das SIS noch kein internationales Niveau erreicht hat. Erst die Integration der indischen und osteuropäischen Kollegen in die internen Abläufe und in Kundenprojekte schafft Konkurrenzfähigkeit. "Accenture und IBM haben jeweils 50 000 Mitarbeiter in Indien und damit eine ganz andere Kostenstruktur", rückt Reuner die Verhältnisse zurecht. "Wichtig ist darüber hinaus, diese Kapazitäten mit einer erfahrenen und gut vernetze Vertriebsmannschaft an den Mann zu bringen." Ob SIS einen nachhaltigen Turnaround geschafft hat, vermag der IDC-Experte noch nicht zu beurteilen. "Es sieht so aus, als ob die Talsoh-le zunächst einmal durchschritten ist", formuliert er vorsichtig.