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27.08.2015 - 

Projekte realistisch planen

So trennen Sie sich von unrentablen Kunden

Axel Oppermann beschäftigt sich mit (fast) allem, was in die Bereiche Social Enterprise, Cloud Computing und Microsoft hineinfällt. Axel schreibt auf Computerwoche als Experte zu den Themen Enterprise Cloud, Digital Enterprise und dem IT-Lieferanten Microsoft. Als IT-Analyst berät er Anwender bei der Planung und Umsetzung ihrer IT-Strategien. Axel ist Geschäftsführer des Beratungs- und Analystenhaus Avispador aus Kassel.
Wachsen mit Cloud, Managed Services und reproduzierbaren Umsätzen steht bei vielen Systemhäusern und Service-Providern ganz oben auf Agenda. Primäres Ziel sind Marktanteile. Doch die gelobte Strategie geht zu oft nach hinten los.

Wachstum vor Profitabilität ist bei vielen Systemhäusern und IT-Service-Anbietern gelebte Realität im Beziehungsmarketing und dem Marktangang. Es gilt noch immer viel zu oft, Kunden und Marktanteile zu gewinnen, mit neuen Services die Reichweite zu erhöhen oder sich in Position für neu entstehende Märkte zu bringen. Geld soll oftmals in Up-sell- oder Cross-sell-Aktionen verdient werden. Das Credo: Die Stärke des Unternehmens definiert sich über Reichweite. Der Irrglaube, sich auf Teufel komm raus an Verteilungskämpfen beteiligen zu müssen, ist ein Grund für die wirtschaftliche Schieflage bzw. die schwache Rendite vieler Anbieter.

Ein weiterer Grund sind Fehler bei der Kalkulation der Produkte und Leistungen, insbesondere bei Managed Services. So sind in den letzten drei bis fünf Jahren unzählige Systemhäuser, Hoster und Service Provider in den Markt für Managed Services eingestiegen oder haben ihr Portfolio in diesem Segment ausgebaut. Mangelnde Sorgfalt bei der Entwicklung des Service-Portfolios, Fehlannahmen bei der Kalkulation oder sich ändernde Marktanforderungen führten zwangsläufig dazu, dass viele Services keinen positiven Deckungsbeitrag bringen oder einzelne Kundenbeziehungen unrentabel sind.

Fehleinschätzungen führen zur Schieflage

Die unrentablen Kundenbeziehungen werden oft nicht erkannt. In einem durch allgemeines Wachstum, Cross-Subventionierung aus dem Stammgeschäft oder anderen Taschenspielertricks geprägten Marktumfeld geht der Blick für profitable Kundenbeziehungen verloren. Es ist jedoch zu erkennen, dass ein solches Marktumfeld für Systemhäuser und Serviceanbieter immer seltener besteht. Die Teils eklatante Schieflage mit 30 bis 40 Prozent unrentabler Servicekunden ist deutlich: Das auf den Verkauf von Manntagen beruhende etablierte Beratungs- und Projektgeschäft bricht zunehmend weg. Auch Time-and-Material-Geschäfte werden zunehmend durch standardisierte und automatisierte, auf IP beruhende Festpreisgeschäfte verdrängt und auch die Preise für 1st- und 2nd-Generation-managed-Services geraten zunehmend unter Druck.

Deswegen muss in der strategischen Planung und der operativen Umsetzung ein besonderes Augenmerk auf das Portfolio, die Kundenbeziehung - respektive den Kundendialog - und die Profitabilität der Kundenbeziehung gelegt werden.

Profitable Kunden identifizieren - unprofitable Kunden verabschieden

Die langfristige Sicherung profitabler Kundenbeziehungen ist eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte. Gerade weil die Kosten für Neukundengewinnung hoch sind und die Kundenloyalität sinkt, sind hohe Profitabilitätsverluste zu erwarten. Die Fokussierung auf bloße Kundenbindungsmaßnahmen, die alle Kunden umfasst, ist der Trend der letzten Jahre und führt zu einer isolierten Optimierung von Geschäftsbeziehungen. Denn nicht jeder Kunde ist der "richtige" Kunde und somit nicht jeden Preis wert. Tendenziell steigt der Anteil unprofitabler Kundenbeziehungen; je nach Geschäftsmodell und Reifegrad des Kundenbeziehungsmanagements kann davon ausgegangen werden, dass bei einer präzisen Kostenanalyse rund 30 bis 40 Prozent der Kunden unprofitabel sind.

Es gilt, profitable Kunden von unprofitablen zu trennen.
Es gilt, profitable Kunden von unprofitablen zu trennen.
Foto: Avispador

Dabei können diese Geschäftsbeziehungen die Existenz sowie die kurzfristigen individuellen und unternehmerischen Ziele allein dadurch ernsthaft gefährden, dass sie einen negativen Wertbeitrag in einzelnen Perioden oder in einer Gesamtbetrachtung generieren; insbesondere dann, wenn abzusehen ist, dass diese Kunden auch zukünftig nicht in den Gewinnbereich geführt werden können.

Bei selektivem Demarketing soll die Nachfrage ausgewählter Kunden gezielt reduziert werden. Diese Form des Demarketing setzt die Existenz unerwünschter und unrentabler Kunden voraus. Die unrentablen und unerwünschten Kunden werden durch den Einsatz von Demarketing-Maßnahmen entbunden und sind für das Unternehmen nicht mehr interessant.

Die Betreuung unrentabler Kunden, z. B. durch hohen Einsatz von Marketingmaßnahmen, verschlingt wertvolle Ressourcen, die für die Entwicklung von Potenzialkunden und die Betreuung profitabler Kunden nicht mehr zur Verfügung stehen. Für die Maximierung des Unternehmenserfolgs und die individuelle Zielerreichung auf Management- bzw. KPI-Ebene ist es demzufolge unabdingbar, mit den als unprofitabel identifizierten Geschäftsbeziehungen zielgerecht und professionell umzugehen.

Um bessere Kundenbeziehungen zu erreichen, ist ein zukunftsweisendes Portfoliomanagement wichtig, das zeitnahe und zukünftige technische Entwicklungen genauso berücksichtigt wie die Bedürfnis- und Bedarfsentwicklungen in der Zielgruppe. Ferner ist ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement inklusive De-Investitionen und Auflösung von Kundenbeziehungen unerlässlich. Ein probates Mittel dafür ist Customer-Outplacement-Management.