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06.10.2016 - 

Prävention muss großgeschrieben werden

So vermeiden Sie einen Burn-out

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT.

Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Wie können Führungskräfte verhindern, dass sie oder ihre Mitarbeiter einen Burn-out erleiden? Wie sollten sie reagieren, wenn sich bei ihnen oder Mitarbeitern Burn-out-Symptome zeigen? Michael Schwartz, Führungskräftetrainer aus Stuttgart, gibt Antworten auf diese Fragen.
Wer Symptome wie dauerhafte Erschöpfung, eine merklich reduzierte Leistung, das Gefühl, nur noch zu funktionieren oder neben sich zu stehen, sowie körperliche Beeinträchtigungen, inklusive Schlafstörungen bemerkt, leidet unter Umständen an Burn-Out.
Wer Symptome wie dauerhafte Erschöpfung, eine merklich reduzierte Leistung, das Gefühl, nur noch zu funktionieren oder neben sich zu stehen, sowie körperliche Beeinträchtigungen, inklusive Schlafstörungen bemerkt, leidet unter Umständen an Burn-Out.
Foto: wavebreakmedia - shutterstock.com

Warum erleiden heute mehr Männer und Frauen als früher einen Burn-out?

Schwartz: Die Ursachen, warum mehr Menschen in einen Zustand emotionaler Erschöpfung mit reduzierter Leistungsfähigkeit geraten, sind vielfältig. Eine Ursache ist die moderne Arbeitswelt. Sie ist heute viel stärker als früher von Veränderung und Unvorhersehbarkeit geprägt. Das kann ein Gefühl der Ohnmacht auslösen. Daneben gibt es Gründe, die in der Persönlichkeit des Einzelnen zu suchen sind: Der Mensch verliert die Resonanz mit seinem Umfeld.

Ein drohender Burn-out lässt sich erkennen.

Sind Führungskräfte stärker als "normale" Mitarbeiter von einem Burnout bedroht?

Schwartz: Ja und nein. Die meisten Führungskräfte arbeiten in einer Sandwichposition, in der sie von vielen Seiten mit Erwartungen konfrontiert werden. Das erhöht ihren Arbeitsdruck. Außerdem haben sie meist mehr und komplexere Aufgaben als Fachkräfte. Zugleich begünstigen bei Führungskräften wie auch bei anderen Leistungsträgern Dispositionen wie überhöhtes Engagement, ein Sich-für-unentbehrlich-halten und sehr hohe Selbstansprüche einen Burn-out. Dasselbe gilt für Perfektionismus oder die Neigung, seine eigenen Bedürfnisse zu ignorieren.

Wie können Führungs- und Konfliktsituationen zum individuellen Burn-out führen?

Schwartz: Zum Tagesgeschäft von Führungskräften gehört es, mit ihrer Sandwichposition, mit Interessenunterschieden und Konflikten umzugehen. Diese äußeren Situationen bilden sich in der Psyche der Führungskraft ab und können bei den oben genannten Dispositionen zur Erschöpfung führen - besonders, wenn sie unbewusst bleiben.

Wie können Berufstätige einem Burn-out vorbeugen?

Schwartz: Sie brauchen in der Regel eine feine Selbstwahrnehmung, um ein im Hamsterrad-laufen zu verhindern. Das Spüren der eigenen Bedürfnisse erfordert einen Gewinnen Abstand zur Alltagsarbeit. Hilfreich hierbei sind private Sozialkontakte, Urlaub, Auszeiten und Entspannung. Auch ein Coaching kann helfen.

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Inhalt dieses Artikels

 

Ronald Wiltscheck

Da wird sich aber unsere Autorin, Frau Dr. Renate Oettinger freuen! Danke

rsteinhagen

Toller Artikel zu einem omnipräsenten Thema in unserer Wirtschaft.

Als ehemaliger Unternehmer in der IT habe ich diesen Prozess selbst erlebt, viele Erfahrungen gesammelt, mein Wertegerüst auf dem Prüfstand gestellt und ein paar Thesen zum Thema Motivation/BurnOut aufgestellt, die ich hier gerne teilen möchte:

** Der teure Weg von schlechter Motivation bis zum Burnout **

Jedes Jahr befragt das Beratungsunternehmen Gallup Arbeitnehmer in Deutschland nach ihrer Arbeitsmotivation.

Das Ergebnis:

13% der Befragten arbeiten engagiert und motiviert
67% machen Dienst nach Vorschrift
20% haben bereits die innere Kündigung vollzogen

Fehlende Motivation und geringe emotionale Bindung der Beschäftigten kosten Unternehmen 16,2 Milliarden Euro im Jahr.

Wer ist für die Mitarbeitermotivation verantwortlich?

Ausgehend von diesen Zahlen muss man sich fragen, wer für die Aufrechterhaltung der Motivation zuständig ist. Ist es die Geschäftsleitung oder der Mitarbeiter selbst?

Ich bin der Meinung, das Management muss sich auf Demotivierendes konzentrieren, Freiräume schaffen und sich selbst kritisch hinterfragen.
Aber was passiert, wenn trotz aller Rahmenbedingungen der Erfolg ausbleibt?

In diesem Fall empfehle ich Ihnen, Ihr Team mit diesen Thesen zu analysieren:

Erfolg ist ...

Bereitschaft * Fähigkeit * Möglichkeit

ERFOLG = BEREITSCHAFT x FÄHIGKEIT x MÖGLICHKEIT

Allein die Leistungs-BEREITSCHAFT bringt noch keinen ERFOLG.

Dazu muss die Leistungs-FÄHIGKEIT kommen: Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung

Aber auch das Wollen und das Können reichen für den Erfolg nicht aus.
Es muss noch die Leistungs-MÖGLICHKEIT vorhanden sein.

Damit sind die Bedingungen gemeint, unter denen eine Leistung zu erbringen ist.

Ein Mitarbeiter muss von seinem Vorgesetzten auch eine realistische Chance eingeräumt bekommen, sein Potential entfalten zu können. Dabei spielen die Spielregeln in einem Unternehmen eine große Rolle. Aber auch die Bedingungen des Marktes können beeinflussen, ob jemand seine Möglichkeiten entfalten kann.

Zum Erfolg gehört auch, dass Sie als Vorgesetzter die Stärken Ihrer Mitarbeiter erkennen und richtig einzusetzen wissen.

Wenn also bei Ihrem Mitarbeiter die Motivation vorhanden ist und dennoch der Erfolg ausbleibt, dann sollten Sie sich fragen:

Lebt der Mitarbeiter sein Talent?

Tut er das, was er absolut erstklassig kann?

Lässt er von allem die Finger, wo er nur zweitklassig ist? Was viele andere gleich gut oder besser könnten?

Sie sollten nicht nur Aufgabe und Neigung des Einzelnen, sondern auch Aufgabe und Fähigkeit soweit wie irgend möglich aufeinander abstimmen.

Aber was ist zu tun, wenn der Mitarbeiter voll in seinem Element ist – und trotzdem der Erfolg ausbleibt?

Dann kann es an der Wahl des Tätigkeitsfeldes liegen, des Unternehmens, der Branche, der Organisation, kurz: des „Spielfeldes", welches mit der jeweiligen Persönlichkeit harmoniert oder eben nicht.

Es liegt an der Wahl der Leistungs-MÖGLICHKEIT.

Man trifft oft Menschen, die sich schlicht in der Wahl ihres Spielfeldes geirrt haben.
Die dort, wo sie eingesetzt werden, ihr Potenzial nicht entfalten können; die – um in der Autosprache zu sprechen – ihre PS nicht auf die Straße bringen.

Die wollen und können – aber nicht dürfen.
Oder aber keine Chance haben, ihrem Talent den richtigen Wirkungsgrad zu verleihen.

Als guter Vorgesetzter sollten Sie auch kritisch hinterfragen, ob das, was Ihr Mitarbeiter am besten kann, auf dem Spielfeld auch gewollt und geschätzt wird. Bekommt er für das, was
er leistet auch eine Anerkennung oder ein Lächeln?

Wenn das nicht der Fall ist, dann liegt es in der Verantwortung beider Seiten, die des Mitarbeiters, nämlich selbst das Spielfeld zu verlassen und in Ihrer als Führungskraft, das Spielfeld neu zu besetzen.

Wer sich damit nicht konfrontiert, setzt seine Mitarbeiter unter ihren Möglichkeiten ein, bzw. läuft Gefahr sein Team zu demotivieren oder schlimmer noch, lässt sie in ein klassischen
BurnOut laufen.

Ronny Steinhagen
München

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