Unternehmensalltag. Das Top-Management beschließt eine neue Strategie und fast alle Personen - zumindest im oberen Führungskreis - sind von ihr begeistert. Doch dann beginnt die Umsetzung, und nach einiger Zeit stellt die Unternehmensspitze frustriert fest: Leider entfaltet die neue Strategie nicht die gewünschte Wirkung - nicht weil sie schlecht oder falsch gewesen wäre, sondern weil
die Führungskräfte auf der operativen Ebene (und ihre Mitarbeiter) die Strategie nur bedingt mittragen,
die Mitarbeiter nicht wissen, auf welche Ziele sie ihre Aktivitäten fokussieren sollen,
ihnen die erforderliche Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen, und
in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert und sie deshalb "Insellösungen" produzieren.
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Diese Schwächen bei der Strategieplanung und -umsetzung sollen bei der Arbeit mit Hoshin Kanri vermieden werden, indem
alle Führungskräfte top-down in den Prozess der Strategieentwicklung sowie Umsetzungsplanung involviert werden,
sogenannte "Breakthrough-" oder Durchbruchziele definiert werden, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert,
eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele sowie Maßnahmenpläne zwischen den Bereichen und Abteilungen erfolgt und
den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt wird, die eigene Leistung sukzessiv zu erhöhen.
Dabei lautet das übergeordnete Ziel dieses auch unter dem Namen Policy Deployment bekannten Managementsystems: In der Organisation sollen die (Führungs-)Kompetenzen aufgebaut sowie die Kultur und Struktur geschaffen werden, die nötig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.
Das Silo- und Bereichsdenken überwinden
Bei Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management und der Lean Production bekannte PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Das heißt, der Hoshin-Prozess besteht aus den vier Phasen
Plan (Vereinbaren der Ziele und Maßnahmen),
Do (die Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen),
Check (die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen) und
Act (Hoshin Kanri institutionalisieren).
Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen dadurch, dass das Top-Management die Vision mit allen Führungskräften der nächsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele, auf die das Unternehmen seine Aktivitäten in den kommenden drei bis fünf Jahren fokussiert. Auch sie werden in sogenannten Zielklausuren vom Top-Management und den (oberen) Führungskräften erarbeitet. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Top-Management dann erneut mit der zweiten Führungsebene die jährlichen Hoshin-Ziele ab, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.