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12.06.2008

So verstehen Sie indische IT-Experten

Für eine internationale Zusammenarbeit muss der IT-Profi zum Vermittler zwischen den Kulturen mit Wissen über Werte, Hierarchien, Regeln und Beziehungen werden.

Mehrere Versuche, mit dem Ansprechpartner für unsere Kooperation in Indien ein Gespräch zu führen, waren gescheitert. Erneutes Nachfragen ergab: Es sind doch zwei andere Inder dafür zuständig, die wir entweder am gleichen Abend oder am nächsten Nachmittag treffen könnten. Wir wählten den nächsten Nachmittag. Trotzdem baten beide Inder uns nach dem Abendessen, sich sofort zusammenzusetzen. Die Frage, ob man nicht den nächsten Nachmittag für das Treffen vereinbart habe, wurde sibyllinisch beantwortet: "Das Meeting ist erst morgen, aber wir könnten heute Abend besprechen, was wir im eigentlichen Meeting diskutieren wollen."

Der IT-Profi als Cultural Broker

Wer jemals eine Fusion zweier sehr unterschiedlicher Unternehmen aktiv miterlebt hat, weiß, welche Probleme durch divergierende Unternehmenskulturen entstehen können. Meist sprechen dabei die Kollegen noch alle dieselbe Muttersprache und kommen aus dem gleichen Land. Fest steht: Jede Zusammenarbeit mit anderen Kulturkreisen potenziert die möglichen Probleme. Dies trifft nicht nur auf Offshore-Projekte zu. Egal, ob ein Unternehmen

  • aufgrund von qualitativen oder quantitativen Lücken ausländische Mitarbeiter in seine heimische Organisation integrieren will (es sei hier an die Probleme mit der ersten Welle der Greencard-Inder vor sieben Jahren erinnert),

  • mit ausländischen, sprich kulturell anders sozialisierten, Mitarbeitern auf Kundenseite zusammenarbeitet,

  • im Zuge eines Projektes auf eine "verlängerte Werkbank" etwa in Indien zurückgreift oder aber

  • tatsächlich langfristig mit indischen Partnern oder Mitarbeitern Geschäftsprozesse verlagern möchte:

Interkulturelle Kompetenzen in der Kooperation und Kommunikation sind zum kritischen Erfolgsfaktor für ein Unternehmen geworden. Auch für einen IT-Experten stellen diese Fähigkeiten eine notwendige Basisqualifikation dar. Sie endet nicht in der Kenntnis national oder kulturell unterschiedlicher Führungsstile. Die Qualifikation erstreckt sich auch über Traditionen, Religionen, Arbeitseinstellungen sowie auf klimatische und familiäre Bedingungen.

Berater in IT-nahen Branchen kennen die Auswirkungen, die ein Manko an kultureller Kompetenz auf den Erfolg oder Misserfolg einer solchen Zusammenarbeit hat. Fehler, die oft fälschlicherweise als Mangel im Ablauf, in der Kommunikation oder im Geschäftsmodell angesehen werden, liegen in Wahrheit an unterschiedlichen kulturellen Ausprägungen und Werten. Zu Letzteren zählen Ebenbürtigkeit, Macht oder der Umgang mit Unsicherheit.

Um diese Aspekte zu berücksichtigen, muss der deutsche Beteiligte erst eine Frage beantworten können: Wie kann ich meine Kultur, den bei uns herrschenden Management-Stil, unser Verständnis von Projekten, Vereinbarungen, Meetings-Kultur und Verbindlichkeit klar kommunizieren? Wer nicht weiß, wo er genau steht, kann auch keinen Unterschied zu anderen Kulturen herausarbeiten - und diesen auch nicht nutzen.

  • Beispiel Hierarchie: Bei einem deutschen Gesprächspartner mit Prokura geht man davon aus, dass er verbindliche Aussagen bezüglich eines Projektes treffen kann. Dieses Verständnis kann bei einem indischen Gesprächspartner zu großen Problemen führen. Sie werden viele Dinge mit ihm erörtern. Ganz am Schluss erfahren Sie - vielleicht -, dass er die Angelegenheit noch mit seinem Vorgesetzten besprechen muss. Erst dann kann er sich verbindlich entscheiden. Häufig interpretiert der Gesprächspartner die Inhalte auch noch anders, als man sie gemeint hat.

  • Beispiel Kommunikation: Inder benutzen das Wort "Nein" eigentlich nie. Auf die Frage, ob der Gesprächspartner alles verstanden hat, kommt immer ein "Ja, aber". Die Worte nach dem "aber" sind die entscheidenden!

  • Beispiel Termintreue: "Eilig" und "wichtig", "demnächst" und "bald" entsprechen im indischen Kontext einer völlig anderen Zeitspanne. Sie kann mit deutschen Maßstäben nicht gleichgesetzt werden.

Die Risiken und die Auswirkungen von Fehlern lassen sich deutlich reduzieren, wenn man ein klares Verständnis für die Komplexität der interkulturellen Zusammenarbeit entwickelt. Man muss somit fünf Schichten des Sechs-Ebenen-Kultur-Modells durchlaufen und beherrschen, bevor der Cultural Broker mit seiner Arbeit einen Mehrwert für Projekte und Prozesse in der sechsten Schicht generiert. Leider wird heutzutage der Schwerpunkt lediglich auf die zwei unteren beiden Ebenen - nämlich sprachliches und inhaltliches Verständnis in der Kommunikation - gelegt. Hier müssen Manager und Personaler umdenken.

Die Globalisierung verlangt nach Cultural Brokern, denn sie vereinfacht die interkulturelle Kommunikation nicht, sondern rückt sie in den Mittelpunkt. Da sich die Technik in sehr kurzen Zyklen weiterentwickelt und sich daraus kurzfristig Kooperationsmöglichkeiten ergeben, fehlt den Mitarbeitern häufig die Zeit, sich die notwendige Kompetenz für eine erfolgreiche und langfristige Kooperation anzueignen. Folgende zwei Beispiele belegen, dass für alle Beteiligten großer Nutzen durch eine interkulturelle Sensibilisierung erzielbar ist:

Am deutlichsten zeigt dies die Geschäftsprozessverlagerung von den USA und Großbritannien nach Indien seit Mitte der 1990er Jahre. Ursprünglich sollte sie nur Kosten einsparen. Die zugrunde liegenden kulturellen Werte würden erwarten lassen, dass in den USA das Geld regiert, während in Indien "der Kunde König ist". Das Ergebnis waren zehnprozentige Wachstumsraten im indischen Dienstleistungsbereich in den letzten 15 Jahren. Unbestreitbar ist dies ein Kostenvorteil für die betroffenen Unternehmen und ein Wettbewerbsvorteil für beide Nationen.

Das zweite Beispiel bezieht sich auf die Bedeutung von Zeit. Das deutsche Verhältnis zu Zeit hat einen starken monetären Bezug, denn "Zeit ist Geld". In Hindi existiert jedoch kein Wort für "Pünktlichkeit". Wie kann nun ein Cultural Broker diesen Unterschied zum Vorteil beider Kooperationspartner unter einen Hut bringen? Auf der einen Seite muss er dem deutschen Geschäftspartner die indische Einstellung, dass Beziehungen wichtiger sind als Zeit und eben Zeit nicht mit Geld gleichgesetzt werden darf, verdeutlichen. Andererseits zeigt er dem indischen Partner auf, dass dieser bei Nichteinhaltung von Zeitplänen keine langfristige Beziehung aufbauen kann. Weiterhin ist die indische Fähigkeit, ein Beziehungsgeflecht auszubauen, ein großer Vorteil für jegliche Zusammenarbeit.

(hk)

Was der Berater wissen muss

  • Verstehen wir das Wertesystem, das den Entscheidungen der Kooperationspartner zugrunde liegt?

  • Haben wir genügend Zeit eingeplant, um langfristige Beziehungen zu unseren Partnern aufzubauen?

  • Verstehen wir ihr kulturelles Hierarchieverständnis und die damit verbundenen Rollen?

  • Sind Kommunikationsrollen und -regeln der anderen Kultur klar verstanden worden?

  • Können uns unsere Gesprächspartner die Wahrheit sagen? Oder fürchten sie, dann das Gesicht zu verlieren?

  • Verstehen wir, was für unsere Partner eine Vereinbarung bedeutet?

  • Welchen Führungsstil akzeptiert der Kooperationspartner? Können in seiner Kultur nur Personen der identischen Hierarchiestufe miteinander kommunizieren?

  • Arbeiten wir alle wirklich am gleichen Ziel?