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12.04.2002 - 

Anforderungen an den Führungsnachwuchs

Spagat zwischen Technik und Kommunikation

MÜNCHEN (am) - Wollen IT-Profis den Sprung ins Management schaffen, genügt technisches Wissen nicht. Gefragt sind die viel beschworenen Soft Skills, auf die allein man sich allerdings auch nicht verlassen sollte, wie eine Podiumsdiskussion der COMPUTERWOCHE mit IT-Managern ergab.

"Potenzielle Führungskräfte brauchen Kommunikationsstärke, Offenheit, Pragmatismus und den Mut zu sagen, der Aufgabe stelle ich mich." Was Albert Schöppl, Chief Information Officer (CIO) bei Tenovis, vom Führungsnachwuchs verlangt, überrascht nicht. Schon seit Jahren singen Personalverantwortliche und Manager das Hohe Lied der sozialen Kompetenzen, die übrigens nicht nur Manager, sondern alle Mitarbeiter bräuchten. Gleichzeitig warnte Schöppl jedoch davor, sich nur auf seine sozialen Fähigkeiten zu verlassen: "IT-Manager müssen an der Technologie fachlich dranbleiben, um auch immer einen Schritt vorausdenken zu können."

Dieser Spagat zwischen Führung und fachlichem Wissen gestaltet sich im Berufsalltag aber schwieriger, als sich mancher denkt. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen können IT-Profis zwar schneller die Karriereleiter hinaufklettern, stoßen dann aber bald an ihre Grenzen. Mit Führungsaufgaben betraut, entfernen sie sich vom IT-Kerngeschäft, so dass sie sich bei einem Wechsel in ein Großunternehmen fragen müssen, ob sie überhaupt die richtigen Qualifikationen mitbringen. Solchen Bedenken konnte Klaus Mühleck, CIO bei Audi, entgegensetzen, dass zumindest der Ingolstäder Autokonzern nicht nur Spezialisten mit tiefem IT-Know-how sucht: "Gerade im SAP-Umfeld brauchen wir zum Beispiel auch Manager aus dem Mittelstand, die über ein generalistisches Wissen verfügen sowie neue Impulse und Führungsmethoden mitbringen." Darüber hinaus kommen IT-Allrounder bei Audi seit kurzem auch als interne Customer-Relationship-Manager an den Schnittstellen zu den Fachabteilungen zum Einsatz.

Der Weg zum Manager ist bei Audi klar geregelt: Mitarbeiter mit entsprechendem Potenzial werden laut Mühleck über einige Jahre gezielt gefördert, absolvieren in der Regel auch einen Auslandseinsatz und werden schließlich in einem Assessment-Center-Prozess ausgewählt. "Da wir nur drei Hierarchiestufen im Konzern haben, sind wir darauf angewiesen, die richtigen Führungskräfte zu finden", begründet Mühleck die Auswahl durch Assessment Center. Auch die IDS Scheer AG nimmt den potenziellen Führungsnachwuchs in dreitägigen Seminaren unter die Lupe: Dabei haben die High Potentials eine Fallstudie zu bearbeiten und die Ergebnisse mündlich vorzutragen. Das anschließende Feedback durch ihre Vorgesetzten soll helfen, sich selbst und die Fähigkeiten besser einzuordnen.

IDS-Chef August-Wilhelm Scheer nahm die Podiumsdiskussion zum Anlass, an den Nachwuchs zu appellieren, sich nicht nur auf das Wissen zu verlassen, das die Unternehmen zurzeit fordern: "Die Halbwertszeit ist begrenzt, darum sollte man nicht 95 Prozent seiner Zeit darauf verwenden, Wissen zu erweben." Als Hochschullehrer räumt Scheer selbst Diskussionen über aktuelle Entwicklungen immer mehr Raum ein. Wichtig sei auch, unternehmerisches Denken zu lernen. In diesem Punkt hätten allerdings laut Scheer auch viele Hochschullehrer noch Nachholbedarf, wenn sie den Studenten mit gutem Beispiel vorangehen wollten. An die Unternehmen gewandt, forderte Scheer, dass sie nicht nur Mitarbeiter mit unternehmerischem Geist suchen sollten, sondern diesen dann auch zulassen müssten.