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Kosten in der IT/Lufthansa Cargo sparte Millionen ein

Sparen, ja - aber mit einer Strategie

21.03.2003
Effiziente IT ist trotz knapper IT-Budgets gefordert, da sind überstürzte Einsparmaßnahmen gefährlich. Vielmehr sind langfristige IT-Planungen auf Grundlage einer praxistauglichen Strategie angesagt. Lufthansa Cargo war damit erfolgreich. Von Ricardo Diaz Rohr*

In einem ersten Schritt wurden von Lufthansa Cargo und Lufthansa Systems Regeln für die Durchführung von IT-Projekten überdacht, um die Abläufe transparenter zu gestalten. Konsequent wurde auf die Beschränkung von Projektlaufzeiten geachtet. Waren früher Projekte zeitlich nicht limitiert, um so wahrscheinlicher war es, dass sie die ursprünglichen Kosten überstiegen. Heute darf ein Projekt höchstens zwölf Monate dauern - bei einer maximalen Zahl von sechs Mitarbeitern auf der Auftraggeberseite. Größere Vorhaben werden in Teilprojekte aufgeteilt, weil sich gezeigt hat, dass dadurch die Risiken reduziert werden können. Jedes Teilprojekt muss die definierten Ziele erreichen und die eigene Wirtschaftlichkeit nachweisen.

Ein Monitoring-System überwachte die Projektergebnisse der einzelnen Bereiche. Dies war notwendig, weil in der Umstellungsphase von vielen externen Dienstleistern auf einen einzigen IT-Dienstleister häufig rein subjektive Kritik laut wurde, die einer genauen Betrachtung aber nicht stand hielt. Innerhalb von wenigen Wochen entwickelte das Luftfrachtunternehmen gemeinsam mit Lufthansa Systems ein Ampel-System, das einen genauen Überblick über alle Projekte liefert. Durch diese Transparenz konnte schnell nachgesteuert werden, so dass innerhalb kurzer Zeit so gut wie alle Vorhaben "im grünen Bereich" waren und die Zufriedenheit auf der Nutzerseite anstieg.

Einen deutlichen Beitrag zur Kostensenkung lieferte die Vergabe der Wartung des zentralen Handlingsystems "Mosaik" an einen indischen Subcontractor. Künftig werden so 800000 Euro pro Jahr eingespart. Der Subcontractor konnte dabei sowohl in puncto Kosten überzeugen, als auch durch sein Know-how als Outsourcing-Partner von Unisys. "Wir haben damit zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Zum einen konnten wir die Kosten für die Wartung und Weiterentwicklung des Systems reduzieren, zum anderen haben wir mit Hexaware einen kompetenten Partner gefunden. Die Einarbeitung eigener Mitarbeiter hätte viel zu viel Zeit in Anspruch genommen und somit das Einsparpotenzial verringert," so Peter Horstmann, Bereichsleiter beim IT-Dienstleister Lufthansa Systems.

Im Infrastrukturbereich erzielte das Unternehmen durch eine Serverkonsolidierung und die Einführung der HP Superdomes Einsparungen bei den Betriebskosten. Das konzerninterne Zukunftssicherungsprogramm "D-Check" ermittelte in dem Bereich ein Einsparpotenzial von knapp 20 Prozent. Mit der Einführung von vier zentralen HP Superdomes wurde die Serverstruktur vereinheitlicht, was sich in deutlich geringeren Betriebs- und Wartungskosten bemerkbar macht. Die vollständige Migration aller Alt-Applikationen wird im Juni 2003 abgeschlossen sein. Nach der Migration ist eine Konsolidierungsphase geplant, in der alle Möglichkeiten der neuen Server ausgeschöpft werden sollen, um so noch mehr einzusparen. 2004 werden in diesem Bereich so Einsparungen in Höhe von rund einer Million Euro realisiert.

Berichtsstrukturen abgelöst

Um dem Management ein komfortables Systems zur Steuerung des Unternehmens an die Hand zu geben, wurde ein Management-Informationssystem entwickelt. Lange Zeit gab es kein eindeutiges Verständnis, welche Leistungsvariablen den Wert der Firma bestimmen und wie sie zur Gewinnmaximierung beitragen können. Das neue System löst die bisherigen Berichtsstrukturen ab und verknüpft die wertorientierte Steuerung mit Elementen der strategischen Unternehmensführung. Auch hier führte strikte Standardisierung zum Erfolg: Die bisherigen Systeme oder manuelle Datenquellen waren uneinheitlich und unterschiedlich interpretierbar, so dass häufig nicht über die Ergebnisse, sondern über das Zustandekommen der Daten diskutiert wurde. Für die Selektion und Aufbereitung der entscheidungsrelevanten Informationen setzte Lufthansa Cargo auf das Konzept des Data Warehouses. Im ersten Schritt wurden Deckungsbeiträge und Key Performance Indicators (KPI) definiert, gefolgt von einer Analyse der vorhandenen Daten und der Systeme, die vorgeschaltet waren. Bedingt durch die Heterogenität der Daten mussten Schnittstellen geschaffen und insgesamt sechzehn historisch gewachsene Stammdatensysteme vereinheitlicht werden. Zuvor hatte jeder Systembesitzer seine eigene Terminologie zur Berechnung von Daten, einzelne Organisationseinheiten waren untereinander nicht genügend vernetzt, so dass Modifikationen im Berichtswesen oder in der Systemarchitektur extrem schwierig waren. Zwar verschlang die Standardisierung rund 90 Prozent der Projektarbeit, doch das Ergebnis überzeugte. Für die Zukunft ist eine Ausweitung des Systems geplant. Vor allem die zurzeit nur zum Teil genutzten Balanced-Scorecard-Funktionen sollen ausgebaut werden, damit das System insgesamt zu einem integrierten Führungssystem wird, das bis in die operative Ebene reicht.

Die Single-Provider-Strategie der Lufthansa Cargo war bereits ein erster Schritt in Richtung eines ASP-Modells (Application Service Provider). Von Oktober 2002 bis Februar 2003 entwickelte das Luftfrachtunternehmen gemeinsam mit dem Dienstleister ein solches Modell. Abzuwägen waren dabei Risiken und die Kalkulierbarkeit. Das Modell soll bereits im zweiten Quartal 2003 auf einen Großteil der Applikationen angewendet werden. (bi)

*Ricardo Diaz Rohr ist CIO der Lufthansa Cargo AG in Frankfurt.

Angeklickt

- Der Entschluss der Lufthansa Cargo, sich Mitte 2001 an Lufthansa Systems als Single-IT-Provider zu binden, war nicht bloßes Outsourcing innerhalb des Konzerns, sondern zielte darauf, eine strategische Partnerschaft einzugehen.

- Ziel: Effektivere Projekte und Einsparungen auf der einen Seite, auf der anderen die Möglichkeit beim Generalunternehmer, die entwickelten Systeme über die Grenzen der Lufthansa Cargo hinaus zu vermarkten.

- Die Rechnung ging auf. Lufthansa Cargo konnte für das Jahr 2002 rund acht Millionen Euro einsparen und lag damit drei Millionen über dem zuvor anvisierten Ziel von fünf Millionen.