Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

12.07.1991

Strategische Allianzen: Neue Wege durch Wandel

Sprecher der Geschäftsführung der Steeb CAS Informationstechnik GmbH in Abstatt bei Heilbronn

Die Branchenkenner streiten sich derzeit mal wieder darüber, ob der gegenwärtige Umbruch in der DV-Landschaft bereits als Krise einzustufen ist.

Während auf einschlägigen Kongressen Vertreter der Hardware- und Softwarefirmen von vitalem Wachstum in der Informationstechnologie und von glänzenden Aussichten im Osten schwärmen, heben skeptische Trendbeobachter warnend ihre Zeigefinger: Sie rechnen nicht nur in Teilbereichen, sondern auch ganz generell mit rückläufigen Entwicklungen bis hin zum sogenannten Negativ-Wachstum. So stehen die Entscheidungsträger in der DV-Branche einmal mehr vor der Gretchenfrage, welche Strategien die erfolgversprechendsten sind.

Taugliche Antworten auf diese heikle Frage können nur gegeben werden, wenn man das Geschehen unvoreingenommen betrachtet. Tut man das, so zeigt sich: Die herkömmlichen Marktstrukturen geraten aus den Fugen und formen sich neu, wobei Chancen und Risiken gleichermaßen gegeben sein dürften.

So ist zum Beispiel aufgrund immer günstigerer Preis-Leistungs-Relationen bei Hardware wie Software mit einer Teilung der Anbieterwelt in, "Komponentenlieferanten" und "Systemintegratoren" zu rechnen. Sie können - so verschiedene glaubwürdige Prognosen - in den nächsten Jahren durchaus Zuwächse zwischen 20 und 40 Prozent veranschlagen. Wer diesem Wandel jedoch nicht folgt und in der herkömmlichen, auf alle Segmente ausgerichteten Leistungs- und Produktgestaltung hängenbleibt, wird es immer schwerer haben und kann ins Trudeln geraten.

Ebenso gilt: Wer sich mit einem klar abgegrenzten Angebotssprektrum darauf einstellt, daß die DV-Branche über den Downsizing-Effekt ein Massen- und damit endgültig ein Käufermarkt mit dem Zwang zu hohen Stückzahlen wird, dürfte auf dem richtigen Weg sein. Umgekehrt mögen wohl all jene Wettbewerber unter Druck oder gar unter die Räder geraten, die aufgrund einer Verzettelung auf zu viele Produktlinien - bei Rechnern wie bei Programmen - nur vergleichsweise geringe Stückzahlen erreichen und sich dadurch zu Nischenanbietern entwickeln.

Gleichwohl ist es mit zukunftsgerechten Vorgehensweisen dieser prinzipiellen Art nicht mehr getan. Die Herausforderungen sind so komplex geworden, daß vielen DV-Unternehmen die Kraft für das Machbare einfach fehlt - auch wenn sie die Kunst des Möglichen in produkt- und absatzpolitischer Hinsicht beherrschen. Zahlreiche Führungskräfte haben denn auch begriffen: Zur richtigen Strategie muß die stärkende Allianz kommen - am besten die vielzitierte und -gepriesene "strategische Allianz".

Wie viele andere Begriffe der modernen DV-Welt wurde auch dieser Terminus in den letzten Jahren überstrapaziert. Man hat ihn zudem überall dort mißbraucht, wo es - mehr oder minder offenkundig - gelang, aus der Not eine Tugend zu machen. Gemeint sind damit all jene Verzweiflungsakte, bei denen man drohende Pleiten durch Zusammenschlüsse abwenden konnte, um danach zu vermelden, man habe eine neue, gemeinsame und zukunftssichere Infrastruktur geschaffen.

Will man sauber abgrenzen, so stellt sich die strategische Allianz als eine festgefügte vertragliche Partnerschaft zweier Unternehmen dar, die in komplementärer Weise zusammenarbeiten und dabei synergetische Effekte erzielen. Derartige Wirkungsmechanismen, bei denen eins plus eins größer als zwei wird, sollten möglichst auf allen Feldern des gemeinsamen Tuns und Trachtens erreicht werden und nicht nur auf einzelne Aktionsbereiche beschränkt bleiben. Allerdings: Es gibt bestimmte betriebliche Areale, in denen Synergien besonders häufig und nachhaltig in Erscheinung treten.

Dazu zählen insbesondere Preisvorteile und Ressourcenbündelungen im Rahmen einer gemeinsamen Beschaffung und Produktion ebenso wie die Steigerung der Absatzchancen und der Wettbewerbskraft durch eine Vertriebskooperation oder schließlich ein erhöhtes Innovationspotential durch die Zusammenführung der Entwicklungskapazitäten. Oftmals wird die Rentabilität und Ertragsfähigkeit dank strategischer Allianzen gleich um ein Mehrfaches gesteigert - aber keinesfalls immer.

Blickt man nämlich nüchtern auf den Grund der Realitäten, so wird häufig genug deutlich: Das Zusammengehen von zwei Unternehmen führt allenfalls zur simplen Addition vorhandener Energien und Kapazitäten, doch die ersehnten Synergien bleiben Wunschtraum. Führende Beratungsgesellschaften wie Diebold oder IDC weisen darauf hin, daß dafür neben einer falschen Partnerwahl auch die Unterschätzung der Schwierigkeiten, die eine strategische Allianz mit sich bringt, verantwortlich sei.

Das größte Risiko liegt freilich darin - hier sind sich kompetente Consulter und DV-Gurus einig -, ob und inwieweit die jeweiligen Unternehmenskulturen harmonieren. Oftmals sind die kooperationswilligen Top-Manager beider Firmen so auf Sachfragen fixiert, daß sie die psychologischen Gesichtspunkte völlig ans den Augen verlieren. Hinterher müssen sie dann - meist mit ziemlicher Verblüffung - einsehen, daß die "menschliche Kompatibilität noch wichtiger ist als die Kongruenz in materieller und finanzieller Hinsicht.

Ebenso wie die Firmenkulturen sollten auch die Märkte zusammenpassen. Es ist jedenfalls eine harte Zumutung gegenüber den Kunden, wenn zwei erbitterte Konkurrenten mit identischen Produkten erklären, quasi über Nacht eine Vernunft- oder gar Herzensehe eingegangen zu sein.

Der Verlust an Glaubwürdigkeit ist in diesen Fällen oft so gewaltig, daß er zumindest in den ersten Allianz-Jahren alle Synergie-Effekte überwiegt. Die Beispiele der letzten Zeit zeigen jedenfalls in typischer Weise die Bandbreite auf, innerhalb derer sich in vielfältigen - und oft genug fragwürdigen - Varianten das Gelingen und Mißlingen solcher Zweck-, Nutz- und Trutzgemeinschaften abspielt: Die Exempel reichen von AT&T/Olivetti und DEC/Allen Bradley über Thyssen/Ikoss bis hin zu Boeder/RPS und Cap Gemini/SCS.

Vor allem seit Mitte des letzten Jahrzehnts wurden viele strategische Allianzen aus der Taufe gehoben - und so manche Liaison, bei deren Gründung lautstark die Marketing-Fanfaren ertönten, ist inzwischen sang- und klanglos verschwunden. Sicherlich gab es häufig externe Ursachen wie ein verändertes wirtschaftliches Umfeld oder eine neuartige Wettbewerbskonstellation. Doch die internen Kausalfaktoren dürften überwiegen: Dazu zählen neben der - bereits angedeuteten - falschen Partnerauswahl auch ein Mangel an systematischem Vorgehen, eine zu nebulöse Vorstellung von den erreichbaren Vorteilen, das Fehlen von Realisierungsprogrammen und Management-Support-Systemen sowie klare Abgrenzungen des vorgesehenen Zusammenwirkens.

Eine strategische Allianz wird deshalb nur dann gut fundierte Erfolgsaussichten in sich bergen, wenn sie neben der Sach-, Kultur- und Marktidentität sowie einer professionellen Projektierung klare Kooperationsvereinbarungen vorsieht. Dazu gehört eine Regelung der Gewinn- und Verlustverteilung und eventuell anstehender Patentierungs- oder Investitionsfragen. Ebenso selbstverständlich sollte die exakte Abgrenzung der jeweiligen Marktsegmente in geographischer und produkt- sowie leistungsbezogener Hinsicht und die Festlegung von Rechten und Pflichten der Vertragsparteien sein. Schließlich muß Vorsorge getroffen werden, daß Interessenkonflikte sich in Grenzen halten oder erst gar nicht entstehen.

Doch alle vertraglichen Abmachungen reichen nicht an jene Qualität strategischer Allianzen heran, die auf Dauer und von allen Mitarbeitern durch guten Willen geprägt sind.