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11.01.1985

Streicheleinheiten für engagierte Mitarbeiter

Mitarbeiter wollen motiviert werden. Wie nun die Streicheleinheiten für engagierte Angestellte im einzelnen aussehen sollen, darüber scheiden sich allerdings die Geister. In den meisten Unternehmen wird nicht nur Dauer-Engagement, sondern auch kurzfristiger Einsatz belohnt. So bietet die Bayerische Hypotheken- und Wechselbank ihren Mitarbeitern für geleistete Wochenend- oder Nachtarbeit das Programm "Essen zu zweit" an. Außerdem honoriert die Münchener Großbank hervorragende Leistungen in Engpaßsituationen mit Sonderprämien. "Neben diesen Anerkennungsprogrammen", so Dr. Ulrich Wever von der Hypo-Bank, "wird für die Motivation der Angestellten der persönlich ausgesprochene Dank sowie das Lob für eine gute Arbeit weiterhin größte Bedeutung behalten." ih

Dr. Hubert Metz

Leiter Ressort Personal, Bertelsmann AG, Unternehmensbereich Buch- und Schallplattengemeinschaften, Gütersloh

In der Diskussion um den geheimnisumwitterten Wettbewerber im Osten war immer wieder die These zu hören, daß es einen wesentlichen Teil japanischen Managementerfolges ausmache, Mitarbeiter besser zu motivieren. Richtig daran ist, daß die Zieldefinition japanischer Unternehmen offenbar von Anfang an breiter angelegt war. Unternehmensziele in der Bundesrepublik werden in Anlehnung an den Geist angelsächsischer Betriebswirtschaftslehre noch allzuoft auf Gewinnmaximierung in einer kurzfristigen, überschaubaren Periode verengt definiert.

Ansätze zu einer weitergreifenden Unternehmenszieldefinition gibt es in einzelnen Unternehmen freilich seit vielen Jahren. So hat beispielsweise die Siemens AG früh erkannt, daß Unternehmen nicht isoliert in einem politisch luftleeren Raum operieren können. Die gesellschaftspolitische Landschaft wirkt auf vielfältigste Art auf die Unternehmen ein.

Siemens und einige andere Konzerne haben daraus frühzeitig Konsequenzen gezogen. Eine großzügige Mandatsregelung soll Mitarbeiter dazu motivieren, auf allen Ebenen politische Verantwortung zu übernehmen.

Ein weiterer Weg zur Demokratisierung der Wirtschaft und der Industriebetriebe und damit auch zur Motivation von Demokraten im Betrieb ist der konsequente Ausbau der betrieblichen Mitarbeitergespräche. Hier ist seit Jahren ein qualitativer Wandel spürbar. Während zu Beginn nur eine formalisierte, mit wenig Leben erfüllte Beurteilung von oben nach unten stattfand, finden heute in fortschrittlichen Unternehmen Gespräche über die erreichten und neu zu vereinbarenden Ziele statt. Diese Diskussion hat auch atmosphärische Komponenten und spricht die Zusammenarbeit der beiden Ebenen an. Der Mitarbeiter gibt dem Vorgesetzten ebenfalls ein Feedback über die Zusammenarbeit. Einige Unternehmen haben daher neuerdings neben der klassischen Leistungs- und Potentialbeurteilung auch eine institutionalisierte Aufwärtsbeurteilung, bei der Mitarbeiter sich mündlich und/oder schriftlich über ihren Vorgesetzten äußern.

Eine wichtige Komponente dieser qualitativen Veränderung der Mitarbeitermotivation macht auch eine bessere Transparenz innerbetrieblicher Vorgänge aus. Wenn materielle Leistungsmotivation aus Effizienzgründen ein unverzichtbarer Aspekt von Mitarbeitermotivation in einer weltweit konkurrierenden Wirtschaft ist, muß sie auch vom einzelnen Mitarbeiter als durchschaubar und gerecht erlebt werden.

Entgeltpolitik im Unternehmen darf nicht zur Geheimwissenschaft für wenige werden. Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte müssen das ehrliche und glaubwürdige Bemühen der Personalverantwortlichen spüren, leistungs- und marktgerecht zu bezahlen. Dabei gelten kaum absoluter dafür um so mehr relative Gesichtspunkte. Ein modernes entgeltpolitisches Instrumentarium mit ausreichend leistungsbezogenen variablen Gehaltsbestandteilen, die sich auf Leistungen des einzelnen wie der Gruppe beziehen, kann dabei von großer Hilfe sein.

Die neben dem Jahreseinkommen gewährten Benefits dürfen schließlich - und das unterscheidet uns von japanischen Vorstellungen - nicht über einen Leisten gezogen werden. Individuelle Lebenslagen, Alter und persönliche Lebensziele von Mitarbeitern sind verschieden und werden in westlichen Demokratien auch unterschiedlich gesehen und erlebt. Eine darauf abzielende betriebliche Sozial- und Privilegienpolitik wird mehr an Mitarbeitermotivation zurückbekommen als eine Zusatzleistungspolitik, die mit der Gießkanne verteilt wird.

Methoden der empirischen Sozialforschung stehen zur Verfügung, um Mitarbeiterbefragungen durchzufahren. Personalpolitik und innerbetriebliche Öffentlichkeitsarbeit können so besser auf die Wünsche, Ängste und Probleme der Mitarbeiter ausgerichtet werden.

Moderne betriebliche Erwachsenenbildung hat nicht mehr den Ehrgeiz, Konkurrenz zur Volkshochschule oder zur Abendakademie zu werden und wie in einem Bauchladen Seminare von zweifelhaftem Nutzen anzubieten. Standardisierte, an kognitiven Lernzielen orientierte, offene Seminare treten in den Hintergrund. In den Vordergrund rücken für das Unternehmen maßgeschneiderte, problemorientierte und verhaltensbeeinflussende Veranstaltungen, die die Sozial- und Führungskompetenz von Mitarbeitern erhöhen sollen. In solchen Seminaren wird dann oft wieder die Brücke vom Industriebetrieb zur Familie und zur Gesellschaft geschlagen.

Dr. Ulrich A. Wever

Leiter des Bereichs Mitarbeiterförderung, Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank AG, München

In einer Zeit beschleunigten Wertewandels, wie wir sie heute erleben, in der insbesondere die Einstellung zur Arbeit und Freizeit sich drastisch verändert, stellt sich die Frage nach der Arbeitsmotivation drängender denn je. Viele Faktoren, nicht zuletzt das inzwischen erreichte allgemeine Wohlstandsniveau und das eng geknüpfte soziale Netz, haben dazu beigetragen, daß immer mehr Menschen die berufliche Arbeit nur noch als notwendiges Übel ansehen und eher im Freizeitbereich oder in alternativen Lebensformen ihre "Selbstverwirklichung" suchen. Dennoch wäre der verallgemeinernde Schluß falsch, vor allem die jungen Menschen fänden generell keine Freude mehr an der Arbeit. Eher das Gegenteil trifft zu.

Steigendes Bildungsniveau und wachsendes demokratisches Selbstbewußtsein haben des mündigen Bürgers Erwartungen und Ansprüche an seinen Arbeitsplatz erhöht. In dieser Situation gilt mehr denn je, was Motivationsforscher schon lange erkannt haben: Die stärkste Wirkung geht von einer anspruchsvollen, herausfordernden Aufgabe aus, in der der Mitarbeiter bei möglichst viel Entscheidungsspielraum seine Fähigkeiten zur Geltung bringen kann.

Die Hypo-Bank fördert die Motivation ihrer Mitarbeiter generell durch eine transparente, mitarbeiterbezogene Personalpolitik. Führungsgrundsätze, Regeln und Richtlinien sollen dem Mitarbeiter in bezug auf seine Rechte und Pflichten Klarheit und Sicherheit geben, Fairneß und Gleichbehandlung sicherstellen und Willkür ausschließen.

Besonderes Engagement sollte belohnt werden: Da gibt es zunächst einmal die Mitarbeiter mit guter Dauerleistung und besonderem Entwicklungspotential, Ihr Dauerengagement kann nur dadurch angemessen belohnt werden, daß ihre Fähigkeiten erkannt, systematisch weiterentwickelt und ihnen entsprechende Aufstiegsmöglichkeiten eröffnet werden.

Daneben gibt es aber auch immer wieder den Mitarbeiter, der seine laufende Arbeit gut tut, der aber zu einem bestimmten Zeitpunkt eine wichtige Aufgabe mit ganz besonderem Engagement und Einsatz erfolgreich erledigt hat. Vielleicht mußte er dazu viele Überstunden einbringen oder hat ein paar Wochenenden drangehängt (an denen sein Ehepartner, seine Familie kaum etwas von ihm hatten). Zur Anerkennung für eine solche besondere Leistung gibt es das Programm "Essen zu zweit". Dies ist ein Gutschein, mit dem der ausgezeichnete Mitarbeiter zusammen mit seinem Ehepartner oder Freund auf Kosten des Unternehmens in einem guten Restaurant eigener Wahl einen exklusivem Abend verbringen kann.

Über ein weiteres, ähnliches Programm kann ein Mitarbeiter eine Sonderprämie für eine hervorragende Leistung erhalten, die er in einer besonderen Engpaßsituation, bei einer vorübergehenden erheblichen Doppelbelastung erbracht hat. Diese Prämie für eine konkrete Einzelleistung kann bis zu mehrere tausend Mark betragen. Sie wird aber gelegentlich auch an ein Projektteam vergeben, das besonderen Einsatz gezeigt hat. Beide Formen der Anerkennung erfolgen unbürokratisch und eher spontan, das heißt unmittelbar zu dem Zeitpunkt, da die besondere Leistung erbracht wurde. Die Honorierung von erfolgreichen Verbesserungsvorschlägen und die Vergütung für nebenamtliche Trainertätigkeit sind Beispiele für weitere Programme, wie sie auch in anderen Firmen üblich sind.

Anerkennung und Honorierung besonderer Leistungen, das ist bei der Hypo-Bank kein Exklusiv-Programm. Denn in den Genuß eines Gutscheins "Essen zu zweit" oder einer Sonderprämie kommen jährlich weit über tausend Mitarbeiter aller (also auch der unteren) Tarifgruppen.

Im übrigen wird darüber nachgedacht, wie neben der Anerkennung herausragender Einzelleistungen das Engagement von Mitarbeiterteams noch besser gewürdigt werden kann. Immer häufiger kann eine bestimmte Leistung ohne Kooperation und Teamgeist gar nicht mehr erbracht werden.

Neben diesen Anerkennungsprogrammen wird für die Motivation der Mitarbeiter weiterhin der persönlich ausgesprochene Dank, das Lob für eine gute Arbeit größte Bedeutung behalten.

Gotthard von Törne

Personal- und Unternehmensberatung für Technik, Information und Zeitmanagement, München

Motivation hat sich im Einsatz bei Führungskräften, die sich um Wünsche und Notwendigkeiten ihrer Mitarbeiter kümmern wollen oder es vorgeben, losgelöst. Kreiert als theoretisches Konzept zur Erklärung beobachtbaren Verhaltens und von Antworten zu Fragen nach dessen Entstehungsgründen und Bewertungen in konkreten Situationen, ist die Motivation (Label für mitarbeiterorientierte Führung) abgeleitet aus dem Motiv, also Beweggründen. Daraus wurde die Gesamtheit, die ihren Erklärungswert darin hat, daß über die unmittelbare Verhaltenserklärung hinaus die Veränderungen hinsichtlich Intensität (Aktivität) und Richtung erläutert werden.

Das Erklärungskonzept Motivation wird Element und Zentralgröße moderner Führungstheorien, die soziale Beziehungen, individuelle Motive und externe Ziel- und Bedingungsstrukturen zu integrieren versuchen. Gerade für das Arbeits-, Aufgaben- und Berufsfeld der Datenverarbeitung erscheint es nützlich und naheliegend, sich bei der Auseinandersetzung mit Motivation informationsverarbeitungsbezogenen Konzepten zuzuwenden. Dann steht eine Unterscheidung im Vordergrund: intrinsische und extrinsische Motivation. Antriebsmomente wie Neugier liegen in der Person selbst begründet und vermögen sich selbst aktiv weiterzuführen, ohne weiter externe Verstärkung (intrinsisch). Arbeit andererseits in unangenehmer Umgebung, in konfliktbehafteten Teams und unter massiven Belastungen wie extreme Dauer, Anspannung und Konzentration bedarf fortgesetzter fahrender Unterstützung durch Lob, Tadel und Hilfestellung und ist damit von außen begleitet (extrinsisch). Ergänzt man diese Struktur noch um den Zeitaspekt, dann läßt sich für das hier interessierende Tätigkeitsfeld unter lang- und kurzfristigen Perspektiven ein Konzept spezifischer Führungs- und Entwicklungsinstrumente aufbauen.

Aus einer Liste wichtiger Haupt- und Teilfaktoren der Arbeit, die als Bedürfnisse für Mitarbeiter von Bedeutung sind (Sicherheit, Interesse an der Aufgabe, Beförderungsmöglichkeiten, Anerkennung von oben, Art der Firma, Bezahlung, Art der Kontrolle, soziale Aspekte, Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Stundenzahl), scheinen aus der Sicht eines Beraters, der sich speziell mit Aufgaben und dazugehörigen Personen und Persönlichkeiten im Umfeld der DV beschäftigt, Schwerpunkte angebbar.

Dabei sind nicht alle Funktionen im Umfeld der DV in allen dazugehörigen Unternehmenstypen gleichermaßen einbeziehbar. Besonders für die Zukunft dürften Komplexität der Aufgaben, Veränderungsdynamik hinsichtlich Technologien, Organisationen und Problemlösungswegen, Flexibilität als Erfordernis für Personen und Konzepte bei gleichzeitigem Termindruck und zunehmender Abstraktheit der Systeme für viele eine zutreffende Beschreibungsstruktur liefern.

Daraus läßt sich eine Anforderungsstruktur an dafür geeignete Mitarbeiter legen, die einerseits schon mitbringen, wie die oben hervorgehobenen Merkmale bewältigt, andererseits im Wachstumsprozeß mit den Aufgaben, Kollegen und den Organisationen sie zu bewältigen lernen. Für diese Gruppe von Menschen stehen aber oft nicht Karrieremotive, Arbeitsbedingungen, Stundenzahl oder Art der Firma im Vordergrund, sondern Interesse, Herausforderung, Ausstattung mit Gerät und Systemen, Kooperationsbereitschaft der Organisation mit dem Output der Arbeit und Gehalt. Vor allem soziale Komponenten wie Kommunikation und eigenes Führungslernen werden aber häufig vernachlässigt. Auch bedingt durch die Führungsstruktur von Projekten an sich, die nicht auf Dauer und oft ohne Wiederholungscharackter angelegt ist.

Berücksichtigt man nun, daß nicht die rationale Problemlösung in der DV das eigentliche Thema ist, sondern die Bereitstellung von einsetzbaren Instrumenten und Arbeitsmitteln für die damit arbeitenden Mitarbeiter der Organisation, die über soziale Prozesse zu einer Akzeptanz und dem täglichen Einsatz geführt werden müssen, dann ist das Dilemma sozialer Defizite um so brisanter. Als Personen selbst und als Organisatoren (ganz weit gefaßt) erhalten sie wenig Gelegenheit, auf diesem Feld ohne Aufgabenzwang zu üben.

Mit der nun beschriebenen Struktur von Aufgabe/Anforderungen/Persönlichkeitstypen ergeben sich die Elemente, an denen sich ein Motivationssystem für Mitarbeiter im Umfeld der DV beziehungsweise dieser Branche, einschließlich Softwarehäuser und Hersteller aufzeigen läßt.

Langfristig gilt es, primär intrinsische Motivstrukturen in einem Personal- und Führungskonzept abzudecken. Personalentwicklung als ernstgemeinte und intern wie extern geförderte Aufgabenstellung mit Laufbahnkonzepten und individueller Orientierung in Abhängigkeit von Unternehmensgegebenheiten und Mitarbeiternotwendigkeiten.

Kurzfristig könnte die Berücksichtigung extrinsischer Motive dann einen gewissen Ausgleich schaffen. Offene Kommunikation über Ziele, Hilfestellung bei deren Erreichung, Anerkennung beim Erfolg wie systematische und sachorientierte Kritik beim Scheitern. Insgesamt das Bemühen um eine gruppenabhängige Bewältigung der Unternehmensaufgabe. Meist konzentriert man sich auf die Pflege der profilierungsfähigen Spitzen, argumentiert mit der Flexibilitäts-Selbstverständlichkeit der Branche und muß sich auf Freizeitausgleich für einen Überstundenberg oder eine Sonderprämie beschränken.

Daß andererseits in anderen, aber durchaus vergleichbaren Branchen sogar Prämiensysteme für Erfolgskriterien wie Termin, Kosten, Qualität gemessen im Fehlen von Fehlern oder optimaler Problemlösung realisiert werden, ist meist unbekannt. Solche variablen Vergütungselemente können weitere Motivatoren sein.

Dabei reduziert sich für viele Unternehmen und Führungskräfte die ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Thema Motivation auf den Gehaltssektor und verordnete Weiterbildungserfordernisse.

Daß die gesamte Unternehmensentwicklung als Organisationsentwicklung, getragen von den Mitarbeitern, als Motivationssystem aufgefaßt werden kann, ist selbst wieder sehr komplex und nicht ein rein rationales Thema. Damit aber auch selten ein Gegenstand ernsthafter Beschäftigung.

Hier würde dann der Kreis zum Führungskonzept geschlossen, das Motivation als Stellgröße im Unternehmensregelkreis auffaßt.