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24.11.2000 - 

Strategisches Informations-Management/Atemberaubende Potenziale, aber wenig konkrete Projekte

Supply-Chain-Management: Warten auf die große Welle

Am Supply-Chain-Management (SCM) scheiden sich die Geister: Anbieter und Berater verweisen auf hohe Aufwandsreduzierungen und einen schnellen Return on Investment. Die Anwenderunternehmen zweifeln und warten erst einmal ab - vor allem in Europa, wo erfolgreiche Referenzprojekte bislang Mangelware sind. Von Uwe Petersen*

Einer aktuellen Marktstudie der International Data Corporation (IDC) vom Juli 2000 zufolge wird der Weltmarkt für SCM von 25,3 Milliarden Dollar in 1999 auf 139,8 Milliarden Dollar in 2004 anwachsen. Damit wäre er einer der am schnellsten wachsenden Servicemärkte überhaupt.

In den USA können die in diesem Segment tätigen Softwareanbieter jährliche Wachstumsraten oberhalb von 100 Prozent vorweisen. Nicht so im deutschsprachigem Raum. Selbst der Marktführer I2 Technologies konstatiert in vertrauter Runde -, dass das vergangene Jahr "sehr schwierig" gewesen sei - ohne jedoch konkrete Zahlen für Deutschland zu nennen.

Die internationalen Anwenderkonferenzen von I2 und seinem Hauptwettbewerber Manugistics führten zwischen 3000 und 7000 Kunden beziehungsweise Interessenten zusammen. In Deutschland herrscht zwar eine große Nachfrage nach SCM-Kongressen und Seminarveranstaltungen. Success Stories von begeisterten Erfahrungsträgern lassen sich hierzulande aber noch nicht in großem Stile ausmachen.

Nach einer Untersuchung des Fraunhofer Anwendungszentrums Logistikorientierte Betriebswirtschaft aus dem laufenden Jahr besitzt in Deutschland die Software der Münchner Unternehmensberatung Wassermann, die vornehmlich im mittelständischen Bereich zum Einsatz kommt, die mit Abstand größte Anzahl von Produktivinstallationen (angegeben mit 70 in 1998).

Was SCM für die Unternehmen interessant macht, sind die gigantischen Nutzenpotenziale, welche die Anbieter versprechen. Wen sollte bei Verbesserungen der Durchlaufzeit um bis zu 90 Prozent, Bestandsreduzierungen bis 50 Prozent und einer Erhöhung der Liefertreue auf 99 Prozent nicht eine unbändige Sehnsucht nach dem "gelobten Land" überkommen - zumal die Amortisationsdauer von den Softwareverkäufern unisono mit weniger als einem Jahr angegeben wird?

Allerdings bezieht sich der Nutzen in den angeführten Beispielen immer auf Einzelkriterien und -erfahrungen. Der Vorteil tritt nicht flächendeckend ein, wird also nicht gleichzeitig in allen Produktlinien erreicht, und er lässt sich nicht bei jedem Projekt in identischer Größenordnung wiederholen. Doch allein die Zusammenstellung dieser Werte erregt Aufmerksamkeit.

Bei näherer Betrachtung schlägt die Aufmerksamkeit oft in ablehnende Ungläubigkeit um. Die Europäer sind dabei offenbar skeptischer als die Amerikaner, und die Deutschen gehören in Europa keineswegs zur SCM-Avantgarde. Nach einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little sind hier vielmehr die Briten am weitesten. 83 Prozent der befragten britischen Unternehmen setzen zur Steuerung der Zulieferkette eine Supply-Chain-Management-Software ein. Sie lagern vermehrt Teile ihrer Wertschöpfungskette aus und richten ihre Prozesse auf das E-Business aus. In Deutschland ist die Bereitschaft, interne Daten mit Zulieferern zu teilen, geringer ausgeprägt.

Ein führendes Unternehmen der Zigarettenindustrie beispielsweise hat sich zu einer begrenzten Systemeinführung erst entschließen können, nachdem dort monatelang über Kompetenzabgrenzungen bezüglich der Organisation und Fokussierung der Projektarbeit diskutiert worden war - wohlgemerkt, nachdem die Software bereits gekauft war.

Immer wieder angeführt wird das Projekt, das im Halbleiterbereich der Siemens AG (heute Infineon Technologies) läuft. Es zeichnet sich durch erhebliche Erfolge bei der Verbesserung des Herstellungsprozesses aus. Allerdings ist auch nach mehreren Jahren der intensiven Arbeit noch immer eine Handvoll Mitarbeiter des beteiligten Softwareunternehmens I2 vor Ort aktiv. Kürzlich hat Siemens im Rahmen einer E-Business-Offensive die Zusammenarbeit mit dem Systemanbieter auf globaler Ebene stark intensiviert.

Die Motivation, sich auf SCM zu fokussieren, besteht für die meisten Unternehmen in der Aussicht, ihre Logistikleistung zu verbessern. Ein Kriterium zur Bewertung dieser Leistung ist der Grad der "Flussorientierung": je stärker, desto höher das Entwicklungsniveau. Es liegt in der Automobilindustrie im Mittel höher als in der Nahrungsmittelbranche. Dort werden vorrangig Anstrengungen zur Verbesserung der Produktionsplanung und -steuerung oder zur exakteren Absatzplanung unternommen. So bezieht der in Europa führende Eiskremanbieter auch die täglichen Sonnenscheinstunden in die Planung der Verkäufe ein.

Seit zwei Jahren treffen sich Vertreter von Unternehmen wie Jungheinrich, Siemens, Deutsche Telekom, Deutsche Post, Lufthansa, Panasonic, Olympus, Sony, Nestlé, Danzas, TTS, Kühne & Nagel, Dachser und Hawesko regelmäßig in einem SCM-Fachkreis, in dem Problemfelder, Projekterfahrungen sowie Vorgehensweisen und Ergebnisse vorgestellt, diskutiert und bewertet werden. Diese Arbeit hat zu folgenden zentralen Erkenntnissen geführt:

-SCM wird nicht durch die Installation von Software realisiert (was die Systemanbieter mitunter glaubhaft machen wollen). Der aktuelle Handlungsbedarf gründet sich nur teilweise auf deren noch unzureichende Funktionalität.

-SCM erfordert Veränderungen in Organisation, Prozessen und Systemen. Für verbesserte Absatzplanung, zeitnahe Produktionsplanung, standortübergreifende Bestandsplanung bis hin zur Dimensionierung beziehungsweise Erweiterung ganzer Logistiknetzwerke, verzögerungsfreie Liefer-/ Verfügbarkeitszusagen etc. gibt es keine universellen Kochrezepte.

-SCM ist in höchstem Maße erklärungsbedürftig. Einem ganzen Kreis von Entscheidungsträgern - vor allem aus Vertrieb, Einkauf, Logistik und Informationstechnik - muss der Nutzen eines solchen Systems erschlossen werden.

Zudem lassen sich aus den verwirklichten SCM-Projekten folgende Erkenntnisse herausfiltern:

-Die Anzahl tatsächlich umgesetzter Vorhaben ist noch gering. Neue Einsatzbeispiele kommen zwar kontinuierlich hinzu (siehe den Vertragsabschluss zwischen I2 und den Logistikdienstleistern Kühne & Nagel sowie Uni Data). Insgesamt handelt es sich aber um eine überschaubare Anzahl von Projekten. Das gewaltige Wachstum von SCM-Projekten auf dem nordamerikanischen Kontinent wird im westlichen Europa bei weitem nicht erreicht - und im Osten schon gar nicht.

-Für Interessenten gestaltet sich die Suche nach geeigneten Referenzkunden schwierig. Wenn potenzielle Anwender die Systemanbieter nach für ihre Aufgabenstellung relevanten Referenzen fragen, stoßen sie entweder auf taube Ohren, sie bekommen Beispiele aus den USA genannt, oder die Situation des betreffenden Unternehmens ist mit der eigenen überhaupt nicht vergleichbar.

-Die Abgrenzung von SCM- und E-Business-Projekten wird zunehmend unschärfer. Wenn man alle IT-Projekte innerhalb der Wertschöpfungskette als SCM- oder als E-Business-Projekte bezeichnet, wächst deren Gesamtzahl. Aber das entspricht nicht dem Verständnis, das wirkliche SCM-Verfechter vom Supply-Chain-Management haben. Sie fordern Elemente wie Szenarienbewertung, Entscheidungen in Echtzeit und Berücksichtigung der Auswirkungen von Planänderungen entlang der gesamten Lieferkette.

So verhält sich denn auch die Mehrzahl der Teilnehmer am SCM-Stammtisch zurückhaltend: Erst mal abwarten, was die anderen so machen, lautet der Tenor.

Für innovative Unternehmen gibt es ja auch eine Vielzahl unterschiedlicher Themen, die möglichst alle sofort und mit voller Konzentration auf den Weg gebracht werden sollten. Die wichtigsten Beispiele sind:

-Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management = CRM) mit Funktionen für Vertrieb, Marketing und Kundenservice,

-Maßnahmen zum Verkauf über das Internet (E-Commerce mit an die Waren-/Finanzwirtschaft anzubindenden Shop-Systemen),

-Maßnahmen zur Errichtung von Marktplätzen im Internet, beispielsweise für den Beschaffungsbereich.

Bei dieser Vielfalt stellt sich die Frage der Priorisierung. Wie eine Studie der Beratungsgesellschaft KPMG ausweist, sehen 54 Prozent der befragten Unternehmen den wichtigsten Vorteil von SCM in der Verbesserung der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern. Dabei spielt die Verringerung der Transaktionskosten lediglich für 28 Prozent die wesentliche Rolle. Welchen Beitrag SCM hier leisten kann, lässt sich nur im jeweiligen Einzelfall bewerten.

B-to-B-Marktplätze in der Beschaffung generieren für die Unternehmenskunden keinen unmittelbaren Nutzen. Vorteile entstehen allenfalls durch günstigere Transaktionskosten und schnellere Prozessabwicklungen. Auch der Internet-Commerce öffnet im Grunde lediglich einen neuen Kanal, über den die Ware angeboten werden kann.

Kundennutzen entsteht erst durch einen verbesserten Service in der Leistungserbringung. Bessere Logistikleistungen wie verkürzter Lieferservice, erhöhte Termintreue sowie sofortige, schnelle und verlässliche Verfügbarkeitsaussagen - selbstverständlich zu wettbewerbsfähigen Preisen - schaffen einen Zusatznutzen. Deshalb können sie als Differenzierungsmerkmal dienen.

Die Vielfalt der Maßnahmenfelder, die bei SCM-Vorhaben zum Tragen kommen, trägt keineswegs dazu bei, die Priorisierung zu erleichtern und die erreichten Ergebnisse besser aufeinander abzustimmen. Den Unternehmensberatern bietet sich hier allerdings die hervorragende Chance, potenziellen Kunden ein Projekt zur Strategiefindung und Zielsuche zu verkaufen. Aus der Not der Komplexität macht der Berater eine Tugend und lässt sich das Sortieren, Analysieren, Priorisieren und schließlich das Empfehlen von Maßnahmen teuer bezahlen.

Auch die Softwareanbieter werben nicht mit Produktkomponenten oder Leistungsmerkmalen, sondern mit Strategien, Visionen und anderen weichen Differenzierungsfaktoren. Bei I2 beispielsweise stand vor drei bis vier Jahren noch die optimierte Produktionsplanung im Vordergund. Vor etwa zwei Jahren begann das Unternehmen, Supply-Chain-Management zu propagieren. Im vergangenen Jahr stand "Electronic Business Process Optimization" auf der Tagesordnung. Heute wird vom integrierten E-Business gesprochen, das sämtliche Komponenten der Wertschöpfungskette einbezieht.

Fokussierung schafft messbare Erfolge. Was heißt das für die Priorisierung künftiger Aktivitäten? Jedes der oben beschriebenen Themen erfordert die Bereitstellung erheblicher menschlicher und finanzieller Aufwände. Dienstleistungsbereiche wie Logistik und Informationstechnik klagen aber im Allgemeinen fortwährend über nicht ausreichende Ressourcen. In der Praxis wurden deshalb nur solche Projekte erfolgreich abgeschlossen, die voll fokussiert waren.

Zur Einführung neuer Informationssysteme entlang der Lieferkette sind die etablierten Verantwortungsbereiche und die Ablauforganisation zu verändern. Das ist die Hauptursache, weshalb das Marktforschungsunternehmen Gartner Group zu dem Schluss kommt, etwa 75 Prozent sämtlicher E-Business-Projekte seien zum Scheitern verurteilt.

Wenn ein Unternehmen ein erweitertes Planungswerkzeug in der Produktion einführt, sind Tätigkeiten in der gesamten Arbeitsvorbereitung betroffen. Das komplexe Optimierungsmodul, die höhere Planungsfrequenz sowie die Notwendigkeit sofortiger Entscheidungen erfordern einen erstklassigen Kenntnisstand der Mitarbeiter, eine hohe Motivation für moderne Planungsverfahren und die Bereitschaft, die Verantwortung für die Ergebnisse selbst zu tragen. Häufig können hierfür nur junge Mitarbeiter begeistert werden.

Im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten wird im deutschsprachigen Raum das Vorhandensein des "Renditegipfels" allein noch nicht als Startsignal verstanden. Hierzulande suchen die Unternehmen zunächst nach einem nachweislich erfahrenen "Bergführer", der den holprigen Weg bereits mehrfach bewältigt hat. Vor einer Freigabe der Investitionsentscheidung - bei Projektvolumina in Millionenhöhe - werden alle Einwände ausführlich behandelt, Beweise für den angestrebten Erfolg gesucht und Erfahrungen verlangt, um die Sicherheit des eigenen Vorgehens zu maximieren, also das unternehmerische Risiko möglichst gering zu halten.

Nichts tun heißt: zurückfallenSchon IT-Projekte, die weniger komplex sind als SCM-Vorhaben, dauern erfahrungsgemäß fast immer länger, als die Systemanbieter oder Berater versprechen. Die Anbieter wollen in erster Linie Lizenzen verkaufen. Das passiert typischerweise am Anfang eines Projekts. Die Berater haben zunächst die Innovation, die Veränderung sowie die Unterstützungsnotwendigkeit - und damit die eigene Verkaufschance - im Auge.

Wenn Projekte nicht termin- oder budgetgerecht verlaufen, lässt sich das rückblickend auf vielfältige Ursachen zurückführen - zum Beispiel darauf, dass die Betroffenen nicht fähig oder bereit waren, Entscheidungen zu treffen und die Veränderungen voranzutreiben oder anzunehmen. Doch hätten diese Faktoren eigentlich schon zu Beginn der Projektarbeit ausreichend berücksichtigt werden müssen.

Projekte, die die Erwartungen nicht erfüllen, tragen nicht eben zu einer beschleunigten Umsetzung der SCM-Ideen bei. Auch Verantwortliche, die sich über die Erfolgsbedingungen im Klaren sind, warten im Zweifelsfall lieber ab. Nichts tun heißt aber: zurückfallen. SCM gehört in jedes Projektportfolio eines erfolgsorientierten Unternehmens. Ob das Thema priorisiert und wann es tatsächlich verwirklicht wird, ist nach individuellen und machbarkeitsbezogenen Wirtschaftlichkeitsüberlegungen zu entscheiden.

* Dr. Uwe Petersen leitet den Bereich Informationstechnologie der zur Hawesko-Gruppe gehörenden Weinversandhandelsfirma Hanseatisches Wein- und Sekt-Kontor.