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25.06.1993

Synergetisches Management of Change als Bildungsprogramm Kreativitaet der Mitarbeiter muss sich in Produktivitaet umwandeln

25.06.1993

Mit synergetischem Management of Change meint Ralf Karabasz* einen ganzheitlichen Ansatz in der Weiterbildung, der die Gebiete Produktivitaets-Management, Kunden- und Umwelt- sowie Qualitaets- Management umfasst. Ziel soll der muendige Mitarbeiter in der lernenden Organisation sein.

Als entscheidende Parameter fuer die Leistungsfaehigkeit von Unternehmen gelten Anpassungsgeschwindigkeit, Qualitaet und Wirtschaftlichkeit.

- Anpassungsgeschwindigkeit zielt nicht nur auf Beschleunigung der Ablaeufe und Entscheidungsprozesse, sondern auf aktive Gestaltung des Wandels. Dies bedeutet aber nicht Perfektionierung des Krisen- Managements, sondern Integration von Umweltveraenderungen.

- Wirtschaftlichkeit meint nicht nur kostenguenstigere Produktion, sondern staendige materielle, energetische und informationelle Minimierung des Prozessaufwands bei der Generierung des gesamten Wahrnehmungs- und Handlungspotentials eines Unternehmens.

- Qualitaet hat sich zu orientieren an der Optimierung von Aussenhandlungen im Sinne realer Kundenorientierung. Die Verschiebung der Relationen von Produkt- zu Servicequalitaet bedeutet, einen umfassenden Perspektivwechsel auf den Kunden vorzunehmen und dabei letztendlich einen prozessorientierten Qualitaetsbegriff zu entwickeln.

Die hier grob skizzierte Situation ist als Aufgabe nicht mehr ueber isolierte Marketing-Kampagnen, Lean-Management-Programme oder Qualitaets-Management-Konzepte zu bewaeltigen. Innovationsfaehigkeit als ganzheitliche Aufgabenstellung geraet ins Visier betrieblicher Lernprozesse. Bildung ist nicht mehr strategischer Erfolgsfaktor im traditionellen Sinne. Vielmehr geht es darum, die Kreativitaetspotentiale von in Unternehmen arbeitenden Menschen permanent in Produktivitaetspotentiale zu transformieren.

Entscheidend ist die Beantwortung der Frage, wie Firmen die Verschraenkung von Lern- und Arbeitsprozessen in einem dynamischen Neuorganisationsprozess vorantreiben. Das zentrale Paradigma der aktuellen Diskussion ist der Begriff der lernenden Organisation. Die heutige Situation - gepraegt durch rapide Senkung der Halbwertszeit des Wissens - zwingt Unternehmen zur Entwicklung der Selbstentfaltungskraefte ihrer Mitarbeiter.

Es ist zu vermuten, dass viele der hausgemachten Probleme deutscher Betriebe im Rahmen der Krisenbewaeltigung noch verschaerft werden, indem die Verantwortlichen versuchen, den Praxistransfer des Wissens durch zentrale Steuerung im Rahmen traditioneller Stablinien-Organisation zu bewerkstelligen.

Auch Organisationsentwicklung versagt in Situationen, wo es um die Transformation der Gesamtorganisation auf eine neue Ebene systemischer Dynamik und Komplexitaet geht. Organisationsentwicklung kann in Zukunft nur bedeuten: Entwicklung von Selbstorganisations-Prozessen des Lernens. Die Notwendigkeit dieses neuen Verstaendnisses wird gerade im Bereich der Entwicklung der IS-Funktion deutlich. Hier geht es nicht mehr darum, wiederkehrende Geschaeftsvorgaenge mit Hilfe des Computers abzuarbeiten, sondern neue Interaktionsebenen innerhalb des Unternehmens und im Beziehungsgefuege Kunde, Mitarbeiter, Unternehmensleitung zu realisieren.

Unter dem Gesichtspunkt der Weiterbildung bedeutet dies, dass die Dynamik technologischer Prozesse und Wandlungen der IS-Funktion ein neues Verstaendnis von Bildung im Bereich Human Ressources erfordert. An dieser Facette der Gesamtproblematik wird sichtbar, dass selbstorganisiertes Lernen sich ganzheitlich vollziehen muss.

Synergetisches Management of Change bedeutet, gemeinsam mit dem Kooperationspartner eine ganzheitliche Bildungsstrategie zu entwickeln. Das Programm gliedert sich in drei Bereiche mit den Themen Produktivitaets-Management, Kunden- und Umwelt-Management sowie Qualitaets-Management.

- Produktivitaets-Management konzentriert sich auf die Innentransformation des Unternehmens von der hierarchisch strukturierten zur flexibel lernfaehigen, evolutionaeren Organisation.

- Kunden- und Umwelt-Management setzt den Schwerpunkt auf die Aussentransformation des Unternehmens von seinen linear einseitigen Aussenbeziehungen zu dynamisch synergetischen Vernetzungen mit seinem Umweltraum.

- Qualitaets-Management verknuepft die Aussen- und Innentransformation durch die Vernetzung aller Unternehmensaktivitaeten. Es bildet den methodischen Rahmen des Wechsels vom Struktur- zum Prozess-Management.

Die drei Ansaetze integrieren alle Themen, die fuer unternehmerischen Erfolg relevant sind. Das Programm ist deshalb auch eine klare Absage an modulorientierte Einzelloesungen.

Der innovative Nutzen wird jedoch vor allem durch ganzheitliche Verknuepfung von Business- und Lernprozessen, professionellen Arrangements von Lernsituationen und Vergroesserung der Rezeptionsflaechen in bezug auf Impulse der Unternehmensumwelt erzeugt. Wenn externe Weiterbildner Unternehmen auf dem Weg zur lernenden Organisation echte Hilfestellung geben wollen, muessen sie ihre Rolle neu definieren.

Der klassische Berater wird zum prozessbegleitenden Lernhelfer. Er foerdert die Selbsthilfepotentiale seiner Klienten, lernt gemeinsam mit seinen Kunden und erweist sich als Profi in der Entwicklung von Lernpfaden.

Fuehren hei Bisher wurde noch zuwenig beachtet, dass das vielzitierte Turnschuh-Management - vor allem in der DV-Branche praktiziert - sich in bezug auf das von Tom Peters postulierte Jenseits immer noch diesseits der Hierarchien bewegt, solange es keine ueberzeugenden Antworten auf die Frage gibt, wie die neuen Spielregeln der Selbstorganisation lauten. Wenn Unternehmen sich dem evolutionaeren Wandel zulassend und gestaltend stellen wollen, werden sie in ihrer eigenen Organisationsentwicklung revolutionaere Konsequenzen ziehen muessen. Und zwar in dreierlei Hinsicht:

- Abteilungs- und Spartenorientierung werden zugunsten prozessorientierter Projektorganisation ueber Bord geworfen.

- Klassische Linienpositionen werden vor allem in der mittleren Fuehrungsebene abgebaut.

- Die scheinbare Eigenlogik der Implementierung innovativer Verfahren durch Top-down-Strategien wird in Frage gestellt. Das Fatale an der Kreativitaet ist, dass sie sich nicht verordnen laesst. Fuehrungskraefte, die just an dieser Stelle schmerzempfindlich reagieren, demonstrieren ihren Nachholbedarf in Sachen kooperative Fuehrung.

Erst hier, wenn Linienorganisation sich tatsaechlich in Frage stellt, wenn Chefs die Zustimmung der Mitarbeiter nicht mehr qua formaler Weisungsgebundenheit einholen, zeigt sich Autoritaet in der Person als echte Auctoritas, die auf Ansehen infolge Leistung und Integritaet basiert. Neben der Beherrschung der Kommunikationsmittel setzt sie die Faehigkeit und Bereitschaft voraus, alternative Strukturelemente in klassische Formationen einzubauen.

Ebenso wie es keine fertigen Loesungen gibt, darf es keine fertigen Programme geben. Innovationsfaehigkeit bedeutet nicht nur, der Kreativitaet innewohnende spontane und kritische Elemente zuzulassen, sondern auch in der Verschmelzung von Prozess- und Zielorientierung den ungewissen Ausgang in Mechenheim souveraen in Kauf zu nehmen.

*Ralf Karabasz ist Geschaeftsfuehrer der Synergie GmbH.