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25.10.1996 - 

Call-Center/Personalgebundene Kosten sind die höchsten

Technologiekonzept wichtig, aber nicht entscheidend

"Guten Tag. Hier ist Ihr Lufthansa-Service-Center, wenn Sie sich in Deutsch unterhalten möchten, sagen Sie nach dem Signalton Ja". Eine freundliche Stimme führt den Anrufer durch sein Sprachdialogsystem und ermittelt das Anliegen. Danach wird das Gespräch an die richtige Mitarbeitergruppe vermittelt. Schon wenn das Gespräch am Arbeitsplatz des Mitarbeiters eingeht, verfügt dieser über die anrufbezogenen Informationen. Über die Integration von automatischer Anrufverteilung, interaktiven Sprachdialogsystemen und die Integration von Telephonie und DV werden im Lufthansa-Service-Center täglich mehr als 10 000 Anrufe entgegengenommen.

Was im ersten Moment aussieht wie eine herausragende technologische Lösung, ist das Ergebnis einer Call-Center-gerechten Neuorganisation, deren Ziel es war, den Service zu verbessern und gleichzeitig die Kosten zu senken. Das Technologiekonzept spielte eine maßgebliche, beileibe jedoch nicht die einzige Rolle.

Nur etwa zehn Prozent der Call-Center-Kosten entfallen im Schnitt auf technische Lösungen. Der größte Kostenfaktor mit durchschnittlich zirka 70 Prozent entfällt auf personalgebundene Kosten. Wer glaubt, seine Call-Center-Probleme allein durch mit viel Verhandlungsgeschick erworbene Technik lösen zu können, sieht sich schnell eines Besseren belehrt.

Call-Center haben ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten. Anwender wissen davon ein Lied zu singen. Anrufvolumen und Auslastung schwanken. Bis zu 20 Prozent der Anrufe eines Tages können in einer einzigen Stunde eingehen, während es zu auslastungsarmen Zeiten nur ein bis zwei Prozent sind.

Wer trotzdem - wie die Lufthansa - 85 Prozent der eingehenden Anrufe nach spätestens 15 Sekunden Wartezeit entgegennehmen möchte und zudem kompetent, verbindlich und kundenorientiert antworten will, sieht sich zu einer bisher unbekannten Flexibilisierung des Personaleinsatzes gezwungen.

Call-Center-Lösungen sind die Voraussetzung, nicht der Garant von Erreichbarkeit. Um bei immer wiederkehrenden Anrufspitzen noch ansprechbar zu sein, ohne zu auslastungsarmen Zeiten die Kosten für personelle Überkapazitäten tragen zu müssen, reagieren Call-Center mit einer Vielzahl von Maßnahmen. Die Konzepte reichen vom Einsatz von Teilzeitkräften über die Einführung der Jahresarbeitszeit bis zur Einbindung von Heimarbeitern. Mit weitreichenden Folgen für die Kosten. Nicht mehr die Anzahl der Mitarbeiter, sondern die effektive Planung und Organisation von Personalstunden bestimmen das Budget.

Erreichbarkeit zu managen heißt, die richtige Anzahl von Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt am Telefon verfügbar zu haben. Dieses Ziel zu erreichen setzt einen permanenten Prognoseprozeß voraus, der durch Technologie unterstützt werden kann. So nutzt die Lufthansa historische Daten zur Anrufverteilung, die von der Call-Center-Lösung bereitgestellt werden, um den Personalbedarf nach Intervallen des Tages, Tagen einer Woche und Monaten des Jahres mittels angebundener Software vorauszuplanen. Doch erst durch eine individuelle Personalorganisation, flexiblen Schichtbetrieb und Teambildung läßt sich die gewünschte Erreichbarkeit kostenoptional organisieren.

Call-Center wiederum helfen im Tagesgeschäft, die Personalplanung umzusetzen. So etwa indem die tatsächliche Personalverfügbarkeit bildhaft angezeigt und über die Anzahl wartender Anrufer informiert wird. Zum Beispiel können Teamleiter auf diese Weise Pausen und Besprechungen ihrer Mitarbeiter auslastungsabhängig koordinieren.

Aber auch andere Gesetzmäßigkeiten werden häufig übersehen und führen aufgrund strategischer und organisatorischer Fehler zu einer ineffizienten Nutzung installierter Technologie und einer unwirtschaftlichen Call-Center-Organisation.

Dezentrale Call-Center-Strukturen beispielsweise führen nicht nur zu höheren technischen und organisatorischen Infrastrukturkosten. Auch die Personalkosten steigen. Die Verteilung von 500 Anrufern auf zehn Standorte kann bei gleichen Rahmenbedingungen (Gesprächsbearbeitungsdauer, gewünschte Erreichbarkeit) beispielsweise einen Mehrbedarf an über 25 Mitarbeitern bedeuten. Zuzüglich der steigenden Ausbildungs- und Arbeitsplatzkosten sowie der Ausgaben für einen erhöhten Führungskräftebedarf.

Aufgrund von Auslastungsgesetzen der Call-Center und der genannten Kostenstrukturen lassen sich die Kosten aber auch durch technologische Optimierung amortisieren.

Durch Computer-Telephony-Integration (CTI-Anwendungen) etwa können verfügbare Daten identifizierter Kunden gleichzeitig mit der Vermittlung der Gespräche am Bildschirm zur Verfügung gestellt werden. Das spart lästiges Erfragen oft schon vorhandener Daten. Nur 15 Sekunden eingesparte Zeit bei einem dreiminütigen Gespräch wären bei 1000 Gesprächen in einer Stunde mit einer Personaleinsparung von zirka sechs bis acht Mitarbeitern gleichbedeutend.

So sieht man auch bei der Lufthansa noch lange nicht alle personellen, organisatorischen und technischen Möglichkeiten der installierten Lösung ausgeschöpft. Gerade im Bereich der Anruferidentifizierung und der Ausnutzung von CTI-Anwendungen steckt noch Entwicklungspotential. Jahresarbeitszeitmodelle und flexible Teilzeitstrukturen werden zudem dazu beitragen, zukünftig deutlich mehr als die heute 4,2 Millionen Anrufe im Jahr mit hoher Erreichbarkeit zu vernünftigen Kosten zu bewältigen.

Wie bei der Lufthansa besteht die große Call-Center-Herausforderung jedoch darin, die Leistungsfähigkeit immer komplexerer, integrierterer Technologien effizient zu nutzen. Das setzt begleitende, häufig tiefgreifende Reorganisationsprozesse und veränderte Personalstrukturen gleichermaßen voraus. Erst dann lassen sich mit zehn Prozent der Kosten 70 Prozent des Call-Center-Budgets zielgerichtet planen, organisieren und steuern.

Angeklickt

Die Integration eines Call-Centers in eine bestehende Organisation ist aufwendig und braucht Zeit. So kurz später die Reaktionszeiten sein können, so ausgedehnt müssen häufig die Re-Engineering-Prozesse ausfallen, die dem veränderten Einsatz von Personal, Hard- und Software vorhergehen. Dabei ist prinzipiell eine sanfte Migration anzustreben, doch sind auch harte Schnitte nicht immer ganz zu vermeiden.

*Jörg Schmidt-Folkerts ist Consultant bei der Ericsson GmbH in Düsseldorf.