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23.11.1984

Terminplanung: Pi mal Daumen hat noch nicht ausgedient

23.11.1984

Die Terminplanung wird in vielen Unternehmen noch immer stiefmütterlich behandelt. Als Folge gehören Terminverschiebungen zum ganz normalen DV-Alltag. Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Abwicklung eines Projektes ist nach Ansicht von Jochen Kunze die Zusammensetzung der Arbeitsgruppe. Sie müsse aus Mitarbeitern der Fachabteilung sowie der Datenverarbeitung bestehen. Der Berliner DV-Leiter ist außerdem überzeugt, daß die Zeitschätzung nach Gefühl und Erfahrung mit ihren positiven und negativen Überraschungseffekten nicht so schnell ihre Berechtigung verlieren wird. Auf keinen Fall, so Berater Bernd Götz, darf eine Terminvorgabe am Ende des Projekts zum vielbesungenen Klagelied führen: "Schuld waren nur die anderen".

Jochen Kunze, Leiter DV, Schindler Aufzügefabrik GmbH, Berlin

Die Planung von DV-Projekten erfolgt in mehreren Stufen mit entsprechend fortschreitender Detaillierung:

1. Rahmenkonzept über drei Jahre mit einem Ausblick auf weitere zwei Jahre, einmal jährlich überarbeitet.

2. Projekt

3. Phase des Projektes

4. Tätigkeit der Projektphase.

Mit dem Projektantrag wird eine grobe Aufwands- und Termin- sowie auch Wirtschaftlichkeitsschätzung vorgelegt. Am Ende einer Projektphase (Vorstudie, Grobkonzept, Detailkonzept, Programmierung, Benutzerorganisation, Implementierung) wird die nächste Phase mit den zu erbringenden Arbeitsergebnissen und den dafür erforderlichen Tätigkeiten nach Durchzuführendem Aufwand und Termin genauer geplant.

Wir bemühen uns, das Projektmanagementsystem, dem das Phasenkonzept zu Grunde liegt, im Hause nach und nach durchzusetzen. Die Einsicht daß der damit verbundene formale Mehraufwand durch die systematischere Entwicklung - und damit auch größere Termintreue - mehr als nur kompensiert wird, ist nicht in jedem Fall vorhanden.

Die Frage nach der Termintreue ist eng verbunden mit der Projektkontrolle. Sofern es keine sanktionierte, regelmäßige Berichterstattung gibt, wird ein frühzeitiges Gegensteuern bei größeren Abweichungen nahezu unmöglich. Ein kompetent besetzter, regelmäßig tagender Steuerungsausschuß könnte hierbei vieles frühzeitig in andere Bahnen lenken. Und es würde auch nicht mehr dem DV-Leiter überlassen bleiben, die ständigen, um die Entwicklungskapazität der DV konkurrierenden Zusatzanforderungen innerhalb und außerhalb von laufenden Projekten "einzuschieben" und dadurch Terminverzögerungen in anderen Fällen zu vertreten.

Die Projektgruppe setzt sich stets aus Mitarbeitern der Fachabteilung(en) und der DV zusammen. Die Projektleitung sollte stets von der primär tangierten Fachabteilung gestellt werden - was auch nicht in jedem Fall gelingt.

Die Haupteinflußfaktoren für die Terminplanung sind

- der Aufwand,

- die Qualifikation der Projektmitglieder, vor allem der Projektleitung,

- die verfügbare Zeit für die Lösung der Aufgabe.

Die befriedigende Lösung der letzten beiden Anforderungen ist letztlich eine Frage des DV-Verständnisses im Unternehmen. Projektleitung als "Nebentätigkeit" führt bei der bestehenden Größenordnung und Komplexität der meisten Projekte zwangsläufig zu einer Verschleppung. Projekte mit einer Freistellung der Mitarbeiter in dem erforderlichen Umfang stehen in der Termintreue noch am besten da.

Die Qualifikation sowohl der DV-Mitarbeiter wie auch der Projektmitglieder der Fachabteilungen ist ein besonders kritischer Punkt. Die Dialog- und Datenbankanwendungen sind gegenüber den herkömmlichen Batch-Anwendungen mit zunehmender Integration auch wesentlich komplexer. Dieser Schritt wurde in unserem Hause erst in den letzten zwei Jahren vollzogen. Auf der Benutzerseite erfordert dies einen hohen Grad an Abstraktionsvermögen, soweit es um die Festlegung des Dialogablaufs geht. DV-Mitarbeitern gelingt das Umdenken vom Batch auf den Dialog auch sehr unterschiedlich.

Ersteres führt dazu, daß zu viel von der DV zu erarbeiten ist, weil von der Fachabteilung nichts kommt - mit den damit verbundenen Unsicherheiten und dem möglichen "zu viel" an Realisiertem. Letzteres führt ebenfalls zu Terminüberschreitungen.

Die Phasen "Detailkonzept" und "Programmierung" sind bezüglich der Aufwandsschätzung und damit der Terminierung am problematischsten. So werden Termine in diesen Phasen am häufigsten überzogen; wie allgemein bekannt, steckt der Teufel im Detail.

Für die Aufwandsschätzung der Programmierung - vor allem des Programmdesigns von Dialogprogrammen - gibt meines Erachtens keine verläßlichen Algorithmen, die ex ante mit vertretbarem Aufwand zu einem akzeptablen Ergebnis führen.

So bleibt wohl weiterhin die Schätzung nach Erfahrung und Gefühl mit den positiven und negativen Überraschungseffekten. Die empirische Methode, Ursachenanalyse und Eingehen als Erfahrungswert in künftige Schätzungen, scheint nach wie vor als der brauchbarste Ansatz, wobei die expost-Analyse eines Programms per Programm zur Verifizierung der gebrauchten Zeit hilfreich wäre. Über die Qualität der Leistung des Programmierers wird dagegen erst nach Abschluß des Lebenszyklus des Programms eine Aussage möglich sein.

Bernd Götz, Manager Professional Development, Cap Gemini Deutschland GmbH, München

Ein Projekt durchläuft einen konkreten Zeitraum, in dem alle geplanten Phasen und Aktivitäten termingerecht durchzuführen sind und die geplanten Produkte zu liefern sind.

Das Projekt nimmt dazu mit seiner Umwelt zu festgesetzten Terminen Kontakt auf, um die notwendigen Eingaben (Umwelt an Projekt) zu erhalten beziehungsweise die produzierten Ausgaben Projekt an Umwelt) zu liefern.

Mit den heute angewandten Methoden der Netzplantechnik und einer guten Schätzmethode ist es relativ einfach geworden, einen realistischen Terminplan für das "Innere" eines Projektes zu erstellen. Es ist die Aufgabe der Projektleitung, diese projektinternen Termine zu kontrollieren und zu halten.

Der Hauptaugenmerk bei der Terminplanung muß meiner Meinung nach jedoch auf die projektexternen Terminvorstellungen der Projekt-Umwelt gelegt werden.

Denn ist die Einhaltung eines projektinternen Termines einmal kritisch, kann in vielen Fällen durch Erhöhung der Ressourcen abgeholfen werden.

Ist dagegen die Einhaltung eines Termins aufgrund der Projektumwelt gefährdet, sind die erforderlichen Maßnahmen meist sehr komplexer und aufwendiger Natur und oftmals nur durch dirigistische Eingriffe durch ein übergeordnetes Management durchsetzbar.

In einer sehr frühen Phase der Projektplanung muß deshalb die Projektumwelt mit ihren Schnittstellen zum Projekt ermittelt werden.

In die Terminplanung müssen die Verantwortlichen der Projektumwelt unbedingt miteinbezogen werden:

Mit den betroffenen Fachabteilungen, den Hardware- und Software-Lieferanten, der DV-Abteilung, der Produktabnahmeabteilung, der Qualitätskontrolle muß ein einheitliches Verständnis des Gesamtprojektplanes, dessen Schnittstellen und Abhängigkeiten zur Umwelt erzielt werden. Das einzige und einfachste Mittel dazu ist die Kommunikation. So simpel diese Forderung klingt, so werden heute doch immer noch Projekte geplant und terminiert von "freischaffenden" Planungsstellen, die dann den Plan gegen die betroffenen Parteien in zeit- und kostenaufwendige Verfahren durchdrücken muß. Zurück bleibt dann eine demotivierte Projektumwelt, die die Termine, die sie nicht mitbestimmen konnte, auf sich zukommen läßt, statt aktiv darauf zuzuarbeiten. Das terminmäßige Scheitern eines solchen Projektes ist so gut wie sicher.

Sehr früh in der Projektplanungsphase müssen deshalb bereits grobe Meilensteinpläne mit Terminen erstellt und mit der Projektumwelt abgestimmt werden.

In unregelmäßigen Zusammenkünften der Projektplanung mit der Projektumwelt müssen diese Terminpläne immer weiter verfeinert werden. Zu dieser Feststellung eines Termins zwischen Schnittstellenpartnern gehört unbedingt eine detaillierte Beschreibung der damit verbundenen Aktionen und Zuständigkeiten.

Die Aktionen sind bis auf Einzelaktivitäten zu planen und deren Aufwand zu ermitteln. Es muß eindeutig festgelegt werden, welche Abteilung, Gruppe oder Funktionsträger zuständig ist.

Der Termin, die Aktivitäten und die Zuständigkeiten müssen zwischen den betroffenen Parteien verbindlich festgelegt werden und dürfen keinesfalls nur informativer Natur sein.

Den projektbezogenen und vom Projekt hervorgerufenen Terminvorstellungen stehen natürlich die Terminvorgaben der Projektumwelt gegenüber. Es werden sich dabei durchaus Problematiken aus konkurrierenden und sogar sich gegenseitig ausschließenden Terminplänen ergeben. Und oft sind es die Urlaubspläne, die ein wichtiges Mitspracherecht bei der projektbezogenen Terminplanung genießen. Hierauf kann oft nur mit Prioritäten geantwortet werden, die unter Berücksichtigung von Zeiten Kosten und Wichtigkeit der infrage stehenden Vorhaben gesetzt werden müssen. Eine beiderseitige Übereinkunft über den Vorrang eines Termins der einen Partei gegenüber dem der anderen Partei ist für das Gelingen des Gesamtplanes unerläßlich.

Es sollte auf alle Fälle sichergestellt werden, daß ein Termin mit seinen Auswirkungen auf die betroffene Projektumwelt nicht zum vielbesungenen Klagelied des Projektverantwortlichen führt "schuld daran sind nur die anderen, die ihre Termine nicht gehalten haben".

Udo-Achim Wrieske, Inhaber und Geschäftsführer der Wrieske Gruppe BDU, Hamburg

Die Planung und Entwicklung von DV-Anwendungen ist sowohl in bezug auf die Form der Zusammenarbeit mit allen beteiligten Stellen des Unternehmens als auch in terminlicher Hinsicht nach wie vor ein Problem; die Ursache hierfür liegt im wesentlichen in zwei Bereichen:

1. Die Aufgabe des Projektmanagements ist außerordentlich schwierig und es gibt offensichtlich zu wenige Menschen die sich für derartige Aufgaben interessieren und diese auch meistern.

2. Die exakte (und detaillierte) Aktivitäten- und Terminplanung wird häufig als zu arbeits- und zeitaufwendig abgelehnt, beziehungsweise mit dem Hinweis in Frage gestellt: es ändere sich ja doch so viel, daß die Planung auch aus diesem Grunde von vornherein überflüssig oder zumindest äußerst fragwürdig sei.

Das Rezept für erfolgreiche Projektentwicklung liegt zweifellos in der Planung. Ein schlechter Projektmanager wird mit einer guten Planung immer noch erfolgreicher sein als ohne. Wichtig ist, die Überzeugung zu gewinnen, daß nur in der absoluten Präzision der Planung Vorteile liegen; das heißt, eine bessere Planung nur durch genauere Zahlen erreicht werden kann. Ein grobes Balkendiagramm zum Beispiel ist für die Planung unbrauchbar, weil selbst kleinere Projekte zunehmend "integriert" zu sehen sind, und sich daher, oft abgesehen vom Zeitaufwand genauso komplex darstellen, wie größere Projekte. Es ist notwendig, den (zugegeben) relativ hohen Zeitaufwand für präzise Planung im Hinblick auf die besseren Ergebnisse zu akzeptieren. Würde man einmal ausrechnen, welche Kosten durch unzureichende Planung und damit nicht termingerechte Realisierung von DV-Anwendungen entstehen, wäre die Überzeugung, daß die Planung doch notwendig ist, leicht zu erreichen. Die Kosten für Terminüberschreitungen mit allen daraus entstehenden Folgen betragen ein Vielfaches von den Kosten für präzise Planung. Nur durch die Aufgliederung in möglichst kleine Einheiten (zum Beispiel Tätigkeiten eines Projekt-Mitarbeiters für den einzelnen Tag} ist auch das Problem zu lösen, das in der Zeitvorgabeschätzung für die einzelnen Aktivitäten liegt.

Es gibt heute bereits Mitarbeiter, die sich an den Zustand der permanenten Terminüberschreitung gewöhnt haben und die sich offensichtlich auch an den dadurch entstehenden Kosten nicht stören. Betriebswirtschaftlich und unternehmenspolitisch sind derartige Arbeits- und Verhaltensweisen unvertretbar.

Eine besondere Schwierigkeit bei der Planung liegt in der Koordination mit den Fachabteilungen, die ja nicht nur darauf warten, Projekte und DV-Anwendungen entwickeln zu dürfen, sondern die andere Hauptaufgaben täglich - und oft unter erheblichem Zeitdruck - zu erfüllen haben. Aber gerade deswegen ist die präzise Terminplanung notwendig, um im Rahmen der Entwicklungsarbeit nicht zum Spielball anderer Stellen zu werden.

Folgende terminliche Eckdaten sind wichtig:

- Definition der Projektzielsetzung

- Definition der einzelnen Projektaufgaben und -mitarbeiter

- Gestaltung (und Entscheidung) des fachlichen und organisatorischen Anforderungsprofils

- Festlegung (und Entscheidung ) der fachlichen Verarbeitungsregeln.

- Festlegung der Tests.

Wenn jeder der vorgenannten Arbeitsabschnitte zur Programmierung vorbereitet ist, darf sich daran nichts mehr ändern. Das erreicht man nur durch präzise Aktivitäten- und Zeitplanung, durch gut überlegte Koordination und insbesondere durch mit den Fachabteilungen rechtzeitig vereinbarte terminliche Eckdaten. Änderungen während der Projektentwicklung, die trotz aller Präzision unvermeidbar sind stellen bei Existenz der Planung kein Problem dar. Ohne Planung allerdings sind diese Situationen in der Praxis häufig Katastrophen.