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25.11.1998 - 

Vierter IT-Trainingskongreß

"Teufelszeug" Schulung: Keiner kommt daran vorbei

BONN (hk) - Anwenderschulung, Online-Lernen und Wissens-Management waren die Schwerpunkte des vierten IT-Trainingskongresses. Rund 350 Teilnehmer, 40 Prozent mehr als ein Jahr davor, interessierten sich für die neuesten Entwicklungen im Markt für Computerseminare.

Der IT-Trainingskongreß ist mittlerweile zu einer festen Institution für Weiterbildungs- und Personal-Manager in Unternehmen, aber auch für Schulungsanbieter geworden. In vier parallelen Workshop-Reihen referieren Experten aus Anwenderfirmen an zwei Tagen über aktuelle IT-Trainingsprojekte. Aber auch Wissenschaftler und Vertreter von Herstellern berichten darüber, wohin aus ihrer Sicht die Reise in diesem Markt geht. Schließlich verleihen die Veranstalter Behördenspiegel, CW, Synergie und Telekom den IT-Trainings-Award für die beste Anwenderschulung (siehe Kasten "Sieger Hiserv").

Besonders interessant sind Vorträge, in denen die Referenten es schaffen, Probleme im Projekt beim Namen zu nennen, wie dies beispielsweise Gerhard Blockus, zuständig für die technische Weiterbildung bei BASF, Ludwigs- hafen, tat.

Der Chemie-Manager hat seinem Management-Prinzip einen einprägsamen Namen verpaßt. Er spricht vom "Maso-Führungsstil". Das ist die Abkürzung für Schlüsselbegriffe seiner Art, mit Mitarbeitern umzugehen. Im einzelnen heißt es:

-Macht abgeben,

-Auswahlfreiheit,

-Selbstverantwortung und

-Offenheit.

Seine Vision, "mit der ich beim Vorstand negativ aufgefallen bin", lautet daher, "mich als Führungskraft überflüssig zu machen". Blockus muß den Spott seiner Kollegen aushalten, die ihn als Sozialromantiker bezeichnen. Blockus hat sich, wenn man seinen Ausführungen Glauben schenken darf, noch nicht abschrecken lassen.

Er ist überzeugt, daß er seine Theorie mit Hilfe einer Software in meßbare Prozesse übertragen kann, um zu belegen, daß er mit seinem Konzept auf dem richtig Weg ist. Das Programm hat er sich von Key-Software, einem Spin-off der Mannheimer Universität, besorgt. Es enthält ein sogenanntes Stimmungsbarometer, in das der Mitarbeiter elektronisch eingibt, wie seine berufliche Stimmung zur Zeit ist. Der Chef kann mit diesem Instrument die aktuelle Arbeitszufriedenheit erfahren und sich ein Bild über die Qualität der Arbeitsbedingungen machen. Das Team bespricht, wie sich das interne Klima verbessern läßt. Im Rahmen einer Folgebewertung überprüfen die Mitarbeiter die Wirksamkeit der Maßnahmen.

Ähnlich wie beim Stimmungsbarometer verhält es sich mit der elektronischen Vorgesetztenbeurteilung. Diese zeigt dem Ma- nager, was die Mitarbeiter besonders an ihm schätzen und auf welchen Gebieten sie sich Veränderungen wünschen. Ein Soll-Ist-Vergleich weist darauf hin, wo der Chef noch an sich arbeiten sollte. Die Kriterien lassen sich dabei frei definieren, etwa in Abstimmung mit den Führungsrichtlinien des Betriebs.

Ein weiteres Instrument, das Blockus einsetzt, ist der "Teamcoach". Anhand einer kombinierten Fremd-und Selbstbeurteilung soll er herausfinden, wer wie arbeitet und welche Rolle der Mitarbeiter in einem Team wahrnimmt. Der BASF-Manager setzt es unter anderem für Mitarbeitergespräche und zur Zusammensetzung von Teams ein. Es eigne sich aber auch für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Mit Hilfe der Software untersucht die Gruppe, welche Rolle noch unbesetzt ist. Danach erarbeiten die Mitarbeiter Fragen, um herauszufinden, ob der Bewerber diese Aufgaben erfüllen kann.

Blockus ist von diesem Verfahren überzeugt. Von zwölf Bewerbern seien nur zwei im Rahmen der Teamvorstellung abgelehnt worden, die ohne dieses Verfahren eingestellt worden wären. Auf der anderen Seite wurden im vergangenen Jahr zwei Mitarbeiter dieser Prüfung nicht unterzogen und trotzdem genommen. Heute gehören sie dem Team nicht mehr an.

So sehr Blockus von seinem Programm überzeugt ist, so schwer tut er sich damit, seine Manager-Kollegen zu überzeugen, es ebenfalls zu verwenden. Seine Abteilung sei die einzige im Konzern, die mit diesem Werkzeug operiert. Die Personalentwicklung habe abgewunken, "sie will mit dem Teufelszeug nicht arbeiten, und der Betriebsrat hat protestiert". Auch einige Mitarbeiter aus seiner Abteilung haben sich mit seinem Stil schwergetan und die alten Zeiten der hierarchischen Führung zurückgewünscht.

Daß Manager der Informationstechnik oft ausweichen, belegte Ralf Schlaepfer, Partner der Map Management Advisory Partner AG, einer international operierenden Management-Beratung mit Sitz in Zürich, anhand einiger Studienergebnisse. Auf die Frage nämlich, ob Topmanager IT-Kurse besuchten, antworteten 51 Prozent mit Nein.

Noch trauriger sieht es bei der Frage aus, ob es in den Unternehmen spezielle Anstrengungen gibt, Informationstechnologie dem Topmanagement nahezubringen. Niederschmetternde Antwort: 88 Prozent antworteten mit Nein. Immerhin, so der kleine Lichtblick, nutzten mittlerweile 70 Prozent der Führungskräfte E-Mail, aber nur die Hälfte davon das Internet. Schlaepfers ernüchternde Bilanz: "Die Manager, von denen die Initiative in Sachen IT ausgehen sollte, können gar nicht mitreden."

Aber nicht nur die Oberen bekamen ihr Fett ab. Erich Behrendt, Leiter und Inhaber des Instituts für Medien und Kommunikation (IMK) in Recklinghausen, zitierte Zahlen aus einer aktuellen Studie und nannte einige Gründe, warum sich multimediales Lernen hierzulande so schwer durchsetzt. Während amerikanische Experten gar nicht genug von diesem Bildungsmarkt der Zukunft schwärmen können und auf gigantische Zuwachszahlen etwa beim Web-gestützten Training verweisen, ist es hierzulande ziemlich ruhig.

Behrendt hat eine ganze Menge "Blockierer" ausgemacht, die dafür sorgen, daß sich Lernen mit dem Computer so langsam ausbreitet. Es liege "mit Sicherheit nicht an der Hard- und Software, nicht am Preis und auch nicht an einem Mangel an Experten auf diesem Gebiet". Die Bremser seien vielmehr:

-die Trainer. Sie sehen Multimedia als Angriff auf ihre Rolle und auf ihre Identität;

-die Entscheider, die ihren Herrschaftsbereich und ihre Autorität angegriffen sehen;

-die Lerner. Für sie fällt der Event-Charakter eines Kurses weg, Weiterbildung wird auch heute noch zum Teil als Form der Gratifikation angesehen;

- die Bildungsinstitute. Sie können sich die Zukunft ohne Klassenraumtraining nicht vorstellen, haben keine Konzepte für das Lernen von morgen und fürchten um ihre Existenz.

Als Lösung schlägt Behrendt eine stärkere Integration von Lernmedien in die Organisationsentwicklung vor, bei der "die Motivation der Lernenden im Vordergrund steht".

Einen Schritt weiter wähnen sich Unternehmen, die sich das Thema Wissens-Management auf ihre Fahnen geschrieben haben. Diese Firmen gehen davon aus, daß ihre Mitarbeiter fleißig lernen. Sie bekommen dazu auch gute Möglichkeiten eingeräumt, sind aber dazu angehalten, ihr neues Wissen weiterzugeben, damit alle davon profitieren. Auf dem Kongreß fanden dazu einige Workshops statt. Die regen Diskussionen zeigten, daß die Bedeutung des Faktors Wissen erkannt wurde.

Nur der professionelle Umgang mit dem Wissens-Management bereitet noch vielen Mitarbeitern und Chefs Probleme. So entzündete sich in einem Workshop die Diskussion darüber, wie Menschen zu honorieren sind, die ihr Know-how weitergeben. Map-Partner Schlaepfer meinte erfrischend pragmatisch: einfach mit Cash.

Ein vernünftiges Entlohnungssystem sei "erfolgsentscheidend". Das Geld sollte an die Know-how-Träger fließen, die oft einen wichtigen Beitrag leisten, und nicht immer an die Führungskräfte. Allerdings, so Schlaepfers Forderung, "muß die Unternehmenskultur vorgelebt werden", statt Hierarchien müsse die Kompetenz in den Vordergrund treten.