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04.02.1983

Teure Schulungskurse machen Lernkontrolle erforderlich

Mit schlechtem Gewissen reagieren viele Org./DV-Leiter auf die Frage, wie es in ihrer Abteilung mit individuellen Weiterbildungsplänen für ihre Mitarbeiter aussieht. Dabei erfordert besonders die fortschreitende Technologie einen präzisen "Schulungskompaß", will man den neuen Entwicklungen folgen und mit wirtschaftlicheren Verfahren die Anwendungen effizienter gestalten. Häufig genug werden noch teure Ressourcen "verbraten", die durch gut ausgebildete Spezialisten sicherlich eingespart werden könnten. Dennoch wird die DV-Ausbildung in vielen Unternehmen geradezu stiefmütterlich behandelt. Nur selten wird das neu erworbene Wissen des Mitarbeiters kontrolliert oder an die Daheimgebliebenen weitergegeben. Bleibt oft nur die Frage: "Na Kollege, wie war's?" ih

Dr. Hans Christoph Angermeyer

GMO Gesellschaft für moderne Organisationsverfahren mbH & Co., Geschäftsstelle Köln/Bonn

Alle DV-Leiter müssen sparen. Der naheliegende Ansatz ist bei den direkt beeinflußbaren Kosten: Es bietet sich also an, das Ausbildungsbudget zu durchforsten. Dies ist eine wirksame Sofortmaßnahme, aber gleichzeitig ein Symptom dafür, daß im Bereich der Weiterbildung keine klaren Konzepte vorliegen und auch deren Wirtschaftlichkeit nicht erkannt wird. Zum einen soll zwar der DV-Nutzungsgrad im Unternehmen gesteigert werden, das "Fremdgehen" der Endbenutzer soll vermieden werden, neue Technologien sollen eingesetzt werden, viel mehr Menschen im Unternehmen mit Datenverarbeitung umgehen können, aber die Investition in die richtige Beherrschung dieser wirtschaftlich sinnvollen Arbeitsmethoden und die Voraussetzungen einer kontinuierlichen Weiterbildung werden nicht oder nur verschleppt getätigt.

Einmal ehrlich: Anlaß für Schulungsgenehmigungen ist häufig immer noch die Personalmotivation "Herr X muß mal wieder auf einen Lehrgang dürfen" - was an und für sich ja noch nichts Falsches ist. Aber wo ist die Einbettung in eine strategische DV-Abteilungsweiterbildung, wo ist die Kontrolle des Feedbacks, der Nutzen für das Unternehmen? Welche Führungskraft fragt außer "wie war's" auch noch "was hat es für Sie persönlich gebracht?", "was hat es für die Abteilung gebracht?" und "wie läßt sich dieses Wissen sinnvoll und wirtschaftlich in der Gruppe multiplizieren?"

Daß diese Fragestellung bei ehrlicher Beantwortung viel schlechtes Gewissen erzeugt, liegt nicht am bösen Willen, sondern an der strukturellen Konzeptionslosigkeit, wie heute die. Weiterbildung in Datenverarbeitung betrieben wird. Das Recht auf Weiterbildung muß transformiert werden in eine Pflicht auf Weiterbildung; die Zielrichtung muß aber von der Leitung DV vorgegeben werden. Ohne Zielanalyse für Ausbildung abgeglichen mit dem mittelfristigen DV-Rahmenplan - können auch eine Weiterbildungskonzeption und eine Maßnahmenplanung nicht erfolgreich sein.

Nicht die Verfahrensrichtlinien und Teilnehmerkontingente stehen am Anfang, sondern das "Wozu?". AktueIles und je nach Level umfassendes Wissen über die Informationsverarbeitung und ihre Entwicklung ist Voraussetzung für gute Nutzung von Datenverarbeitung. Es ist unbestritten, daß nicht ausgebildete Mitarbeiter in ihrer täglichen Praxis unwirtschaftlicher arbeiten als ihre Kollegen: ein schlecht informierter Systemprogrammierer "verbrät" in Potenzen mehr CPU, als auch nur irgendein Lehrgang kosten kann. Das heißt aber auch Ausbildungsziele für alle an der DV Beteiligten mit einer gründlichen Nacharbeit. und Integration in das bestehende Wissen einer DV-Abteilung. Dies muß einhergehen mit einer Aktualisierung des Bedarfs innerhalb des Rahmenplans.

Folgende Voraussetzungen müssen geschaffen werden: eine unternehmensweite Ausbildungsschwachstellenanalyse, eine Umsetzung der DV-Ziele des Unternehmens in die Ausbildungserfordernisse und eine Zuständigkeit für Ausbildungscontrolling. Der Ausbildungsplan ist eine Managementaufgabe. Danach erst sollte das erforderliche Budget freigegeben werden.

Dr. Karl-Heinz Brehm Abteilungsleiter im Hauptbereich Personal- und Bildungspolitik der Siemens AG, München

In der Siemens AG bieten rund 80 Veranstalter jährlich mehr als 7000 Lehrgänge zur Weiterbildung an. Im Geschäftsjahr 1981/82 haben rund 67 000 Mitarbeiter diese Gelegenheit zum Lernen genutzt.

50 Prozent der Siemens-Produkte wurden erst in den letzten fünf Jahren entwickelt. Dies ist die wesentliche Ursache dafür, daß mehr als 60 Prozent der gesamten internen Weiterbildung auf Fachwissen über Produkte und Technologien entfällt. Diese Weiterbildung - auch für Kunden - erfolgt in 16 produktorientierten Schulen der Unternehmensbereiche.

Jede dieser Schulen hält engen Kontakt mit den Forschungs- und Entwicklungsstellen ihres Unternehmensbereichs und mit den Anwendern der Produkte und Technologien. Die Dozenten erarbeiten gemeinsam mit Fachleuten aus Entwicklung und Anwendung die Lehrinhalte und die Lehrmittel. So werden die schnelle Übernahme neuer Entwicklungen in die Lehrgänge und die Praxisnähe der Inhalte sichergestellt.

Die Bildungsstellen der Zentralbereiche und die Bildungszentren der Siemens AG führen Maßnahmen der funktionsspezifischen Weiterbildung (zum Beispiel für Organisatoren, Einkäufer, Revisoren) und der übergreifenden Weiterbildung (zum Beispiel Methodik der Arbeit, Fremdsprachen) durch.

Diese Arbeitsteilung zwischen den Bereichen hat sich bewährt. Sie reduziert die Gefahr von Doppelentwicklungen und erhöht somit die Wirtschaftlichkeit der Bildungsarbeit.

Gezielte und wirtschaftliche Bildungsarbeit setzt voraus, daß alle Weiterbildungsmaßnahmen bedarfsorientiert entwickelt und durchgeführt werden und daß die Mitarbeiter nur an solchen Bildungsmaßnahmen teilnehmen, die sie auch tatsächlich benötigen.

Diesem Ziel einer bedarfsorientierten Weiterbildung dienen bei Siemens insbesondere folgende Steuerungsinstrumente: Die Bildungsleistungen werden den entsendenden Bereichen zu Vollkosten verrechnet. (Um Mißverständnisse zu vermeiden: Diese Weiterbildungskosten werden vom Unternehmen, nicht vom Mitarbeiter getragen.) Bei allen Schulen und Bildungszentren bestehen Beiräte beziehungsweise Nutzergremien, die für die Beratung und Verabschiedung des Leistungsumfangs, des Programms und der Kosten verantwortlich sind. Bei Weiterbildungsmaßnahmen innerhalb der Arbeitszeit muß die Teilnahme vom Vorgesetzten des Teilnehmers genehmigt werden, unabhängig davon, ob die Initiative vom Teilnehmer, vom Vorgesetzten oder von einer Bildungsstelle ausging. An Weiterbildungsmaßnahmen außerhalb der Arbeitszeit kann dagegen jeder Mitarbeiter teilnehmen, sofern er die geforderten Voraussetzungen hinsichtlich Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten erfüllt.

Dem Vorgesetzten kommt im Siemens-Bildungssystem eine wichtige Steuerungsfunkion zu, für die er in der Führungskräfteschulung ausgerüstet werden muß. Als Hilfsmittel dienen bei dieser Aufgabe: der Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiter, in den unter anderem vorgesehene Weiterbildungsmaßnahmen für die Zeit der Einarbeitung einzutragen sind; die Einbindung der Weiterbildung in die Personalplanung (regelmäßige Personalstrukturuntersuchung), Checklisten mit den wichtigsten Punkten, die bei der Entsendung von Mitarbeitern zu Weiterbildungsmaßnahmen und bei ihrer Rückkehr zu beachten sind.

Hans-Dieter Busch Hauptabteilungslelter Org./DV, Ferdinand Pieroth Weingut und Welnkellerei GmbH, Burg Lagen bei Bingen

Für unsere Mitarbeit im Rechenzentrum, in der Organisation und Systemanalyse-Programmierung existieren seit längerem individuelle Weiterbildungspläne.

Wir haben Mitte 1981 für unser Unternehmen ein mittelfristiges Organisations- und DV-Rahmenkonzept verabschiedet, das die wesentliche Grundlage für die Weiterbildungsmaßnahmen unserer Mitarbeiter darstellt. Von daher wissen wir, welche Aufgabenstellungen und Projekte auf uns zukommen und welcher Ausbildungsbedarf besteht. Davon abgeleitet, werden pro Mitarbeiter mindestens für ein Jahr, meist sogar für mehrere Jahre im voraus konkrete Maßnahmen geplant. Dabei spielen folgende Kriterien eine Rolle:

- Ausbildungsstand des Mitarbeiters

- welche Anwendungsgebiete soll er betreuen

- welche DV-Technik muß er kennen (Datenbank, Dialogverarbeitung)

- welche theoretischen Kenntnisse sind erforderlich (Methoden, Fachwissen, Motivation des Mitarbeiters).

Wir wählen dabei nur solche Seminare oder Veranstaltungen aus, die in unmittelbarem Zusammenhang zu laufenden beziehungsweise anstehenden Projekten bestehen. Insofern ist auch gewährleistet, daß das Gelernte sofort in der Praxis angewendet wird und der Lernerfolg kontrolliert wird. Unsere Mitarbeiter haben darüber hinaus im Einzelfall auch Gelegenheit, an allgemeinbildenden Seminaren teilzunehmen. Diese werden jedoch von unserer internen Aus- und Weiterbildungsabteilung- ausgerüstet und belasten nicht das Budget des DV-Bereiches (zum Beispiel Rhetorik, Kreativitätstraining etc.). Die Entscheidung zur Teilnahme an derartigen Seminaren fällt im allgemeinen im Rahmen der jährlichen Beurteilungsgespräche.