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26.09.2003 - 

Fokus auf Projektorganisation und Change-Management

Tipps für den CRM-Erfolg

Am Thema Customer-Relationsship-Management (CRM) scheiden sich die Geister: Viele Anwender haben schlechte Erfahrungen mit dem Einführungsprocedere und der Benutzerakzeptanz gemacht, während andere sich ein Arbeiten ohne ihre CRM-Umgebung nicht mehr vorstellen können. Das Fraunhofer Institut IAO hat sich näher mit der Projektpraxis beschäftigt.Von Michael Stender, Stephan Göbel und Erne Schulz-Klein*

Die Forschungsgruppe "Vertriebsinformationssysteme" am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) wollte den sehr unterschiedlichen Praxiserfahrungen bei der Einführung von CRM-Systemen auf den Grund gehen. Zu diesem Zweck befragte das Stuttgarter Team im Herbst 2002 Anwender und Anbieter zur CRM-Projektpraxis. Interviewt wurden 193 Firmen und 144 Systemintegratoren beziehungsweise -anbieter aus ganz Europa. Im Mittelpunkt der empirischen Studie standen operative CRM-Systeme. Um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wurden die Anwenderrückläufe differenziert nach Projekt- und Unternehmensgröße analysiert und - auf dieser Basis - Erfolgsfaktoren herausgearbeitet.

Hygienefaktor IT

Die Ergebnisse zeigen, dass der Erfolg eines CRM-Projekts entscheidend davon abhängt, ob im Vorfeld die Systemanforderungen geklärt und die Ziele der Anwender ermittelt wurden. Wichtig ist demnach eine anwenderorientierte Projektorganisation, die auf veränderte Anforderungen flexibel reagieren kann. Die Technik selbst erwies sich dabei als "Hygienefaktor": Eine funktionierende IT-Lösung ist zwar Grundlage für den Projekterfolg, jedoch kein Erfolgsgarant dafür. So wurden technische Probleme als häufigste Ursache für einen Projektabbruch genannt - dennoch fiel die Zufriedenheit bei den aktiven CRM-Anwendern sehr unterschiedlich aus. Aus den Umfrageresultaten leitet das Foschungsinstitut eine Reihe von Tipps für eine erfolgversprechende CRM-Projektorganisation ab.

Mangelnde Ziele auf Seiten der Anwender halten die vom Fraunhofer-Team befragten Systemberater für eine der größten CRM-Hürden. Für diese These spricht, dass umgekehrt Unternehmen mit konkreten Vorstellungen - etwa hinsichtlich Effizienzsteigerungen - bei der Studie insgesamt deutlich besser abgeschnitten haben.

In einem ersten Schritt, so empfehlen die Wissenschaftler, sollten Firmen den diffusen Begriff "CRM" schärfen und genau hinterfragen, was er für das eigene Unternehmen bedeutet. Hierbei gilt es, die anfängliche Idee im Lauf des Projekts bis hin zu den einzelnen Anwenderrollen zu konkretisieren, um daraus die jeweiligen Systemanforderungen und Prozesse ableiten zu können. Auf diese Weise werden die anfangs abstrakten Ziele einer CRM-Strategie zu realisierbaren Vorgaben für die Mitarbeiter. Dann erst kann jedes Projektmitglied sowohl die jeweiligen Ziele und deren Notwendigkeit, als auch den Projektnutzen innerhalb seiner Interessensgruppe kommunizieren und damit zum "Projekt-Herold" werden.

Langes Warten demotiviert

Damit für die Verfeinerung der Projektziele möglichst kleine Regelkreise entstehen, sollten konkrete Ergebnisse und Systemfunktionen möglichst schnell verfügbar sein. Konsequenzen für existierende Prozesse beziehungsweise damit verbundene weitere Optimierungspotenziale werden für den Anwender häufig erst dann transparent, wenn er das System nutzt. Langes Warten auf den ersten Einsatz kann demnach das gemeinsame Projektverständnis gefährden und die Mitarbeiter demotivieren. Nach den Studienergebnissen begannen erste Benutzergruppen in besonders erfolgreichen kleinen bis mittleren Projekten im Schnitt bereits nach zwei Monaten, mit dem System zu arbeiten. Andere brauchten bis zu den ersten Gehversuchen fast doppelt so lange. Das setzt im Prinzip voraus, dass die Lösung nicht komplett an einem Stichtag, sondern in mehreren Schritten implementiert wird.

Promotoren als "Dolmetscher"

Eine zentrale Rolle im Change-Management kommt den Fachpromotoren - etwa in Form von Power-Usern - zu. Als Bindeglied zwischen den Systemanwendern und dem CRM-Dienstleister stellen sie nach Erfahrung der Systemanbieter einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Um ihrer Rolle als "Dolmetscher" zwischen den Welten gerecht werden zu können, müssen die Promotoren von ihren anderen Pflichten allerdings entsprechend freigestellt werden. Power-User zu sein ist kein Nebenjob, der sich "on top" erledigen lässt.

Darüber hinaus benötigt ein solches Projekt natürlich den Rückhalt des Managements, um zügig zu Entscheidungen zu gelangen und diese auch durchsetzen zu können. Bei CRM-Vorhaben kann diese Rolle aufgrund der inhaltlichen Nähe zur Vertriebsstrategie nur von der Geschäfts- oder der Marketing- beziehungsweise der Vertriebsleitung adäquat ausgefüllt werden. Wird diese Aufgabe an die IT-Organisation delegiert, besteht die Gefahr, dass sich der CRM-Fokus in einer zu technischen Sichtweise verliert.

Schulungen für die neuen Systemfunktionen bieten die Chance, den Mitarbeitern anschaulich die Umsetzung von Projektzielen in Aktionen vor Augen führen. Da für die Einführung eines CRM-Systems geschäftliche Ziele wie erhöhte Kundenloyalität, Cross-Selling oder besserer Service ausschlaggebend sind, müssen diese auch bei den Trainingsmaßnahmen im Mittelpunkt stehen. So sollten Letztere nicht so sehr aus der Sicht der Systembedienung als vielmehr aus der Geschäfts(prozess)perspektive heraus erfolgen.

Die Analyse der Schulungsaktivitäten ergab, dass Unternehmen grundsätzlich länger intern als extern ausbilden lassen. Bei besonders erfolgreichen Projekten wurden die einzelnen Anwender im Schnitt etwa vier Stunden länger intern geschult (siehe Grafik: "Wie lange Anwender schulen"). Daher empfiehlt sich bei CRM-Projekten ein so genanntes Train-the-Trainer-Konzept: Hierbei werden ausgewählte Mitarbeiter intensiv geschult, um ihr neu erworbenes Wissen dann in die Breite zu tragen. Für interne Schulungsmaßnahmen lassen sich verschiedene Konzepte einsetzen und kombinieren - von der klassischen Laborveranstaltung über das E-Learning bis hin zu Training-on-the-Job-Aktivitäten direkt am Arbeitsplatz.

Eine schrittweise Implementierung der CRM-Lösung ist zu empfehlen, weil Anwender so die Chance haben, das System frühzeitig zunächts in Teilen zu nutzen und sich allmählich damit anzufreunden. Für eine iterative Vorgehensweise spricht auch, dass die befragten Unternehmen ihre bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen - unabhängig von der Größe des CRM-Projekts - nur geringfügig verändern mussten. Hier greift offenbar das Prinzip "Evolution statt Revolution". Eine evolutionäre Projektentwicklung ermöglicht überdies ein proaktives Änderungs-Management. Dadurch können Erfahrungen aus Pilotanwendungen in die Projektarbeit einfließen.

Ein gutes CRM-Projekt ist niemals abgeschlossen, sondern geht in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess über: Typischerweise lernen CRM-Anwender ihre Anforderungen für weitere Projektschritte immer besser zu formulieren. Wie sich die Marketing- und Vertriebsstrategie eines Unternehmens im Lauf der Zeit veränderten Marktbedingungen anpasst, muss auch das CRM-System diese Entwicklung nachvollziehen. (kf)

*Dr.-Ing. Michael Stender, Stephan Göbel und Erne Schulz-Klein sind Mitarbeiter des Marktstrategieteams Vertriebsinformationssysteme am Fraunhofer IAO in Stuttgart.

Zehn CRM-Regeln

1. Eine CRM-Strategie ist in Systemanforderungen und Geschäftszielen zu konkretisieren.

2. "Machtpromotoren" sollten aus dem Kreis der Marketing- beziehungsweise Vertriebsleitung stammen.

3. Ein enge Einbindung der IT-Abteilung in das Projekt ist notwendig, denn die IT ist der "Hygienefaktor" per se - ohne sie geht nichts.

4. Selbst mittelgroße CRM-Projekte sollten in Teilschritte zerlegt werden.

5. Erste produktive Ergebnisse und Systemfunktionalitäten sind möglichst frühzeitig zur Verfügung zu stellen.

6. "Fachpromotoren" (Power-User) sollten nach Möglichkeit für diese Aufgabe freigestellt werden.

7. Das interne Training sollte firmenspezifische Anwendungsfälle integrieren.

8. Geschäftsprozesse sind evolutionär statt revolutionär anzupassen.

9. Die Projektorganisation muss Anforderungsänderungen flexibel integrieren können.

10. Ab der ersten Systemnutzung ist ein Regelkreis zur ihrer kontinuierlichen Verbesserung zu installieren.

Das Projekt "Smile"

Die hier vorgestellte Befragung wurde innerhalb der ersten Phase des Projekts Smile vorgenommen. Dabei handelt es sich um ein von der EU gefördertes Projekt, das eine Methode zur Einführung von CRM-Systemen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) erarbeitet. Die Smile-Methode strukturiert ein Einführungsprojekt in Zyklen, in denen - priorisiert nach technischen und ökonomischen Anforderungen - Systembausteine eingeführt werden. Weitere Informationen finden sich unter www.vis.iao.fraunhofer.de/smile.

Abb: Wie lange Anwender schulen

Bei besonders erfolgreichen Projekten wurde pro Anwender vier Stunden länger intern ausgebildet. Quelle: Fraunhofer IAO