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16.07.1993

Topspezialisten eignen sich nicht fuer das Management von Projekten DV-Vorhaben scheitern an der Detailverliebtheit ihrer Chefs

Nicht mehr der Linien-Manager, sondern vor allem der Projektleiter wird zur Hauptfigur, wenn es um die Umsetzung neuer DV-Techniken im Unternehmen geht. Allerdings steht es mit der Qualifikation dieser Profis nicht immer zum besten. Ralf Brammer* und Georg Winkelhofer* nennen Kriterien einer effizienten Projektleiter- Schulung.

*Diplominformatiker Ralf Brammer ist Leiter der periodisch strategischen Planung PKW bei der Mercedes-Benz AG, Stuttgart. Diplomwirtschaftsingenieur Georg Winkelhofer ist Geschaeftsfuehrer der Projekt-Management-Akademie in Stuttgart.

Tiefgreifende Veraenderungen kennzeichnen die Informationsverarbeitung besonders in den Bereichen Organisation, Systembetrieb und Kommunikationstechnik. Typische Beispiele sind hier die Leistungssteigerung der Hardware vor allem bei PCs und Workstations, die Diversifikation der Produktpalette und der steigende Wettbewerbsdruck auf die Produktion und Entwicklung.

Die Gestaltung dieser Paradigmenwechsel darf im Unternehmen nicht dem Zufall ueberlassen bleiben, sondern muss von der Leitung zielorientiert geplant, gesteuert und ueberwacht werden. Unterstuetzung bietet hier eine Qualifizierungsinitiative in Form einer Projektleiter-Schulung.

Zu den Aufgaben eines modernen Informations-Managements gehoert nach Heinrich und Burgholzer (vgl. die Literaturliste) die Planung, Ueberwachung und Steuerung der Informations-Infrastruktur als Ganzes sowie ihrer einzelnen Komponenten.

Dies wird besonders deutlich bei der Entwicklung von IV- Strategien etwa zu den Themen "Software-Entwicklung und RZ- Leistungen", "Verstaerkter Einsatz von Standardsoftware" oder "Verstaerkung des Downsizings von Daten und Funktionen auf untergelagerte Ebenen". Zu solchen Aufgaben muss eine IV- Projektleiter-Schulung die Verantwortlichen qualifizieren.

Gerade zur Umsetzung von Strategien muessen die Beteiligten Erfahrungen im Einsatz von Techniken, Methoden und Werkzeugen sammeln. Versteht man Informations-Management als die Fuehrung der Planung, Entwicklung, Implementierung und Weiterentwicklung des betrieblichen und verwaltungstechnischen Informationssystems, so koennen auch Veraenderungen in diesem Bereich identifiziert werden.

Zu nennen sind hier der Einsatz neuer Software-Engineering- Methoden und entsprechender Software-Tools, die Optimierung des Projekt-Management-Konzeptes fuer IV-Projekte, der Aus- und Aufbau eines IV-Projekt-Controllings mit zugehoerigem Berichtswesen an die Projektsteuerung oder die Einrichtung und Fortschreibung eines IV- Projektportfolios.

Bei einem Qualifizierungsprogramm fuer Mitarbeiter, die DV- Projekte managen, muessen nicht nur die technischen, technologischen und arbeitsorganisatorischen Entwicklungen beruecksichtigt werden, sondern auch die Veraenderungen der Projekt- und Unternehmenskultur (vgl. Abbildung 1).

In diesem Fall bedeutet Personalweiterbildung nicht, isolierte Skills zu schulen, sondern eine breite persoenliche Kompetenz zu entwickeln. Es geht darum, die Schnittstelle von Mensch, System und Organisation zu optimieren.

Fuer die Unternehmensleitung ist es notwendig, die Ressource Information zielgerichtet, effektiv und wirtschaftlich zu planen, gestalten, entwickeln, anzupassen sowie zur Einfuehrung von Anwendungssystemen deren Wirkungsweise zu ueberpruefen. Um dies sicherzustellen, muessen Projekte vergleichbar vorbereitet werden im Hinblick auf die Unterstuetzung von strategischen und operativen Unternehmenszielen oder die Gestaltung der Geschaeftsprozesse.

Nur wenn die Unternehmensleitung das Verhalten der Manager so gestaltet, dass Flexibilitaet, Teamarbeit und Kreativitaet ueberhaupt zugelassen werden, laesst sich die Professionalisierung der Mitarbeiter fuer die Informationstechnik umsetzen.

Bei den Systemanwendern ist ein Wandel der Einstellungen zur Information zu verspueren. Sie fragen sich immer haeufiger, ob der bereichsuebergreifende Informationsablauf nicht weiter optimiert werden kann, ob die Daten zentral gehalten werden muessen, ob die Informationen anwenderorientiert aufgearbeitet sind und ob gewisse Informationen wirklich ihren Preis wert sind.

Diese Gesichtspunkte wirken auf die Optimierung von Ablaeufen und die Entwicklung und Einfuehrung von neuen Systemen. Die Planung von IV-Projekten muss fuer die systemnutzenden Bereiche transparenter, realitaetsgetreuer und nachvollziehbarer werden. Dazu sollten die Projektvorbereitungen formal vergleichbar sein, um sie in einem Projektportfolio priorisieren zu koennen.

Mit der Realisierung von DV-Systemen beauftragte Mitarbeiter suchen haeufig nach einem systematischen und umfassenden Qualifizierungsprogramm, das ihnen nach ersten Projekterfahrungen hilft, das eigene Vorgehen kritisch zu reflektieren. Mit zunehmend besserer Projektorganisation wird von ihnen verlangt, die Vorgehensweise aufgabenspezifisch, situations- und personenbezogen mit den Projektgruppen-Mitgliedern zu erarbeiten und ihnen anschliessend die methodischen Inhalte zu vermitteln.

Hier wird ein Skill-gap, wie Arbeitsmarktexperten das Auseinanderdriften von benoetigten und tatsaechlich verfuegbaren Qualifikationen nennen, deutlich sichtbar. Bei hoher Arbeitslosigkeit tritt vermehrt ein Engpass an qualifizierten und erfahrenen Mitarbeitern auf. Eine Qualifizierungsinitiative soll diesen Trend zumindest abschwaechen.

Der Projektleiter ist kein Held. Bei seiner Auswahl ist vielmehr darauf zu achten, dass er nicht der beste Fachmann des Teams ist. Dann waere naemlich fuer ihn die Versuchung gross, sich zu sehr in das Detailgeschaeft einzumischen. Er sollte sich eher als Lenker, Motivator und Moderator des Projekts verstehen. Qualifizierungsprogramme muessen dazu Faehigkeiten in ihm wecken, die weit ueber die sachliche Vermittlung der rein fachlichen Inhalte hinausgehen.

Projektarbeit bedeutet fuer die Projektgruppen-Mitglieder vielfach mehr Kommunikation, ergebnisorientierteres Arbeiten, eigene Steuerung von Teilaufgaben oder Arbeitspaketen und Praesentation der Ergebnisse. Daraus kann der Wunsch entstehen, dass der Fuehrungsstil der Projektleitung aufgaben-, situations- und personenbezogenen und die Kommunikation nach innen und aussen offen ist; ferner, dass die Beschreibung der Einzelaufgaben unmissverstaendlich klar und die Vorgehensweise allen Projektgruppen-Mitgliedern wenigstens fuer die Phasen bekannt ist, in denen sie mitarbeiten. Hier stellen die Entwicklungsmoeglichkeiten durch die Projektarbeit einen wichtigen Motivationsfaktor dar.

Dazu ist jedoch eine neue Qualitaet von systematischem Arbeiten und methodischem Vorgehen durch die Projektleitung unerlaesslich.

Neben einer unternehmensspezifischen Sichtweise muessen auch die Veraenderungen ausserhalb der Organisation Beruecksichtigung finden. Bei den DV-Herstellern sind es vor allem die Entwicklungen von CPU- und Speichertechnik, die zu einer enormen Leistungssteigerung und einem rasanten Preisverfall fuehrten. Gleichzeitig wird der Aufbau von betrieblichen Informationsnetzen immer einfacher. Dazu tragen zusaetzliche Funktionen der Anwendungssysteme wie Faxversendung am PC oder die Rufnummernansteuerung des Telefons mit dem PC bei.

Solche Tendenzen haben zur Folge, dass sich die Entwicklungs- und Zielsystemumgebungen fuer Individualsysteme veraendern, dass die Anpassungsumgebung fuer Standardsoftware neu eingerichtet werden muss oder dass ein anderes Datentraegersystem- und Betriebssystem- Know-how gefragt ist.

Zu diesem Themenkomplex werden die unterschiedlichsten Programme angeboten. Zu nennen sind insbesonders Seminare ueber:

- Projekt-Management-Theorie und -Praxis,

- Projekt-Controlling,

- Wasserfallmodell, Phasenmodell und Prototyping-Vorgehensweise,

- spezielle Modellierungsmethoden wie strukturierte Analyse, Entity-Relation-Modell, strukturiertes Design, objektorientierter Systementwurf etc.

- Fuehrung von Projekten,

- Praesentation und Motivation in DV-Projekten sowie

- Teamarbeit oder Rollenverhalten in DV-Projekten.

Themen wie innovationsorientierte DV-Projektarbeit, Einsatz von Kreativitaetstechniken in der Konzeptions- und Spezifikationsphase oder Wertanalyse im IV-Projekt und Informations-Management fehlen jedoch ganz oder werden nur als Ergaenzungsqualifizierung mit geringem IV-Bezug angeboten.

Kein Seminar der genannten Art gibt den Projektleitern eine weitgehende, allgemeingueltige Vorgehensweise mit definierten Phasen, Arbeitsschritten und den entsprechenden Software- Engineering-Methoden. Noch weniger werden die Veraenderungen aufgrund von Outsourcing, von Make-or-buy-Entscheidungen oder Projektabwicklung zu Festpreisen beruecksichtigt.

Die Erfahrungen mit offenen Weiterbildungsseminaren der unterschiedlichsten Anbieter haben auch immer wieder gezeigt, dass Projektleiter nach dem Besuch eines oder mehrerer solcher Seminare Probleme bei der Definition von Projektzielen, bei der Festlegung von Arbeitspaketen, beim zielgerichteten Einsatz von Modellierungsmethoden oder bei der Steuerung der Projektgruppe Schwierigkeiten hatten, weil der sogenannte Lerntransfer - die Umsetzung des Gelernten in die Praxis - nicht den Erwartungen entsprach.

Aus diesen Gruenden hat die Projekt-Management-Akademie in Stuttgart ein ganzheitliches Trainingsprogramm fuer diese Zielgruppe entwickelt, das zum einen den unternehmensspezifischen Anforderungen entspricht und zum anderen die Schwaechen der offenen Weiterbildungsseminare zu diesem Themenkomplex weitgehend vermeidet.

Fuer die Vorbereitung, Planung und Durchfuehrung der Projektleiter- Qualifizierung sind im Vorfeld die Lernziele, die Zielgruppen des Seminars, das Konzept, die Bestimmung der Inhalte, die methodisch- didaktische Kurssteuerung und die Seminarorganisation detailliert ausgearbeitet worden.

Das zielgruppenorientierte Design der Projektleiter- Qualifizierung erlaubt eine deduktive Ableitung der Lernziele. Hierbei koennen Sachziele, die den Zweck der Qualifizierung beschreiben, und Formalziele, die die Qualitaet definieren, unterschieden werden. Moegliche Sachziele sind:

- Unterstuetzung der Fachbereiche bei einem zielorientierten Einsatz der Informationsverarbeitung,

- Verbesserung der Informationsqualitaet bei den Nutzern und Anwendern,

- Erhoehung des wirtschaftlichen Projekterfolges,

- Verringerung der Projektlaufzeit,

- Erhoehung der Softwarequalitaet,

- Vermittlung von Standards bezueglich Projektarbeit, Vorgehensmodell und Gesamtabwicklung von IV-Projekten sowie

- Kennenlernen von Methoden wie strukturierte Analyse, Entity- Relation, Wertanalyse bei IV-Projekten oder Nutzen-Controlling.

Bei den Formalzielen sind vor allem zu nennen:

- Vermittlung eines Fertigungsplanes fuer IV-Projekte,

- Erkennen der Einsatzmoeglichkeiten und Grenzen von Software- Tools,

- Vermittlung der Einsicht in die Notwendigkeit einer zielorientierten Systemgestaltung und -entwicklung,

- Erkennen der Einflussmoeglichkeiten als Projektleiter auf den Projektproze- Kennenlernen von Fuehrungs-, Motivations- und Gruppensteuerungs-Instrumenten,

- Sammeln von zusaetzlichen Erfahrungen bei der Steuerung von Projektgruppen sowie

- Reflexion der bisherigen Vorgehensweise bei IV-Projekten.

In erster Linie eignet sich diese Schulung fuer Leiter mittlerer Projekte von etwa 250 000 Mark bis zu einer Million Mark Gesamtaufwand und grosser Vorhaben ab etwa einer Million Mark sowie fuer deren Teilprojektleiter.

Weitere Zielgruppen sind Projektkoordinatoren und DV- Organisatoren in den Fach- und DV-Bereichen sowie Projekt- Controller in den Zentralabteilungen. Ferner ist das Schulungskonzept auch fuer Projektassistenten oder -mitarbeiter ohne Leitungsfunktion gedacht, die ein Projekt ueber mehrere Phasen hinweg wesentlich mitgestalten.

Aufgrund einer immer ausgreifenderen Outsourcing-Strategie kommt neben der Erstellung von qualitativ hochwertigen Pflichtenheften den drei Phasen Projektvorbereitung, Grobkonzeption sowie Feinkonzeption eine besondere Bedeutung zu. Daher ist es sinnvoll, eine Projektleiter-Qualifizierung in drei entsprechende Seminarbausteine zu unterteilen (vgl. Abbildung 2).

Innerhalb der Phasen stehen die dafuer notwendigen Arbeitsschritte, Teilergebnisse, Methoden und Techniken im Vordergrund. Diese weitgehend theoretischen Inhalte werden von einer durchgehenden Fallstudie begleitet. An ihr setzen die Seminarteilnehmer in Kleingruppen das jeweils Gelernte um.

Ergaenzend dazu muss vorab das unternehmensspezifische Projekt- Management-Konzept fuer IV-Projekte vorgestellt werden. Es regelt die Definition einer Projektaufgabe, wo ein Projekt beantragt werden kann, wer es beantragen kann, welche Informationen fuer eine Projektgenehmigung benoetigt werden, wer den Projektleiter und die Projektgruppe beauftragt und entlastet, wie eine Projektkostenstelle eingerichtet wird, an wen der Projektleiter berichten muss, wer fuer Funktionalitaet, Kosten und Zeiten und wer fuer die Gesamtinvestition verantwortlich ist.

Bei jeder Weiterbildung haengt der Erfolg stark vom Transfer des Gelernten ab. Hierfuer erhalten die Teilnehmer zwischen den Seminarbloecken als Hausaufgabe, ihr eigenes Projekt oder eine fiktive Projektaufgabe im Sinne des Gelernten bis zum naechsten Seminarbaustein vereinfacht aufzuarbeiten.

Die Seminarsteuerung koodiniert den inhaltlichen Ablauf und das Zusammenwirken von Theorie, Beispielen und Fallstudien sowie den Einsatz von Medien wie Folien, Flipchart oder Pinwand ebenso wie die Steuerung des Lernprozesses der Teilnehmer.

Bereits in der Seminarkonzeption werden die einzelnen Projektphasen in konkret definierte Arbeitsschritte unterteilt. Diese fuehren bei der Loesung der Projektaufgaben zu Teilergebnissen. Ein oder zwei Arbeitsschritte bilden die Grundlage fuer jeweils eine Lerneinheit.

Jede einzelne Lerneinheit wird weiter in einen Theorieteil, einen Fallstudienteil sowie in einen Transferteil differenziert. Im Theorieteil werden zunaechst die theoretischen und methodischen Inhalte des betreffenden Arbeitsschritts vorgestellt und mit Beispielen aus der Praxis erlaeutert. Im Fallstudienteil begleitet eine durchgaengige Aufgabe alle drei Seminarbausteine (vgl. Abbildung 3). Die Fallstudie wird in Kleingruppen bearbeitet und anschliessend den restlichen Teilnehmern praesentiert. Zum Abschluss jeder Lernphase wird im Transferteil die technische Durchfuehrbarkeit diskutiert und die Umsetzbarkeit am eigenen Projekt reflektiert.

Grob lassen sich die Seminarthemen in Sach-, Verhaltens- und Methodeninhalte einteilen. Die Sachinhalte sollen in erster Linie die Effektivitaet der Projektarbeit und die optimale Loesung der Sachaufgabe unterstuetzen. Alle Bildungsaktivitaeten auf dieser Ebene tragen dazu bei, das Wissen und die Fertigkeiten der Teilnehmer in fuer das Projekt relevanten Disziplinen wie Produktionsprozess, Kostenrechnung, Datenmodellierung oder Wertanalyse in IV-Projekten zu verbessern.

Somit werden die Identifikation, die Selbstmotivation und die Selbstorganisation bei den Mitarbeitern entwickelt. Besonderes Augenmerk liegt auf der funktionalen Kompetenz, also dem Beherrschen der DV- und der Anwenderwelt.

Ueber die Verhaltensinhalte werden primaer die Effizienz der Projektarbeit, die optimale Loesung der Personenaufgaben und die persoenliche Zufriedenheit unterstuetzt. Diese Bildungsaktivitaeten entwickeln Faehigkeiten zur Kommunikation, zum ethischen Verhalten, zur Umfeldorientierung sowie zur Fremdmotivation.

Beispiele sind die Steuerung gruppendynamischer Prozesse, die Fuehrung von Projektteams, die Motivationsmoeglichkeiten und - grenzen bei Projektgruppen-Mitgliedern, die Foerderung von Lernprozessen in der Projektarbeit, die Loesung von Konflikten nach innen und aussen oder der Umgang mit Widerstaenden.

Die soziale Kompetenz, das heisst das fruchtbare Arbeiten im Team und das auftraggeberorientierte Verhalten, basiert auf der Ganzheitsmethode. Die Staerke der Gruppenorientierung liegt in der Aktivierung auch schwacher Persoenlichkeiten fuer das gemeinsame Ziel. An Entscheidungen der Projektgruppe nimmt folglich jedes Mitglied teil, mit dem Resultat einer breiteren Akzeptanzbasis.

Letztlich soll die prozessuale Kompetenz, das systematische problemorientierte Arbeiten mit den Methodeninhalten erlernt werden. Ein Beispiel dafuer ist das Vorgehensmodell mit konkreten Arbeitspaketen und Arbeitsergebnissen in den einzelnen Phasen. Aber auch der Einsatz von bestimmten Modellierungsmethoden und Werkzeugen faellt in diesen Bereich, ebenso wie Kosten-Nutzen- Vereinbarungen oder Wertanalyse in DV-Projekten. Grundlage fuer diese Weiterbildungsaktivitaeten sind die strategischen Ueberlegungen des Informations-Managements sowie ihre konsequente Umsetzung.

Ausgehend von dem Gedanken, dass die meisten Loesungen bereits existieren, scheint es sinnvoll, gerade in der Methodenebene zuzulasen, dass sich die Realisierung des IV-Projekts an etablierten Loesungen orientiert. Der Projektmitarbeiter soll bei seinem Loesungsansatz nicht mit dem leeren Blatt Papier beginnen und die gesamte Ideenfindung fuer sich proklamieren, sondern bewusst versuchen, auf bestehende Beispiele einzugehen. Man nimmt ihm somit die Angst zu versagen und unterstuetzt gleichzeitig bereichsuebergreifende Interessen. In dieser Phase liegt das Ziel in der Optimierung individueller Arbeitspakete durch gezielte Integration bestehender Loesungen.

Literatur:

Brammer, R. (Hrsg.): Krisen als Taktgeber fuer PE-Innovationen in globalen Maerkten, Personalentwicklung im Wandel. Papmehl/Walsh, Wiesbaden 1991, S. 33-43

Charlier, M.: Personal-Management, in: Wirtschaftswoche Nr. 33 (1990) vom 10. August 1990, S. 58-69

Heinrich, L./Burgholzer, P.: Informations-Management-Planung, Ueberwachung und Steuerung der Informations-Infrastruktur. Muenchen, Wien, Oldenburg 1988

Hofstetter, H.: Infomationstechnologie und Weiterbildung: Sensibel anpassen, in: Gablers Magazin 12 (1989), S. 22-24

Nagel, K.: Weiterbildung als strategischer Erfolgsfaktor. Verlag moderne Industrie, Landsberg 1990

o. V.: Soziale Kompetenz ist wichtiger als Fachwissen, in: Blick durch die Wirtschaft, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18. September 1992

Winkelhofer, G.: DV-Berufe. Muenchen, Mering, Hampp 1989

Abb. 1: Das Projekt-Management muss eher zentral koordinieren und motivieren als Detailprobleme loesen.

Abb. 2: Der Seminarablauf stellt die Projektgliederung nach.

Abb. 3: Theoretische Vorbereitung, praktische Loesung und uebergreifende Analyse einer Aufgabe