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14.01.1994 - 

Gastkommentar

Trennung zwischen Denken-Duerfen und Durchfuehren-Muessen aufheben

Japanische Manager, die schon laenger in Deutschland taetig sind und so die deutsche Arbeitsmentalitaet kennen, stellen fest, dass die Bereitschaft, in Deutschland von Japan zu lernen, in bemerkenswerter Weise gewachsen ist. Dies belegen auch die zahlreichen Buecher ueber Lean Production und Lean Management sowie die Tagungen und Seminare zur Thematik Kaizen.

Die seit Beginn der 90er Jahre zu beobachtende Oeffnung war wohl bei den US-Automobilbauern zirka ein Jahrzehnt frueher vorhanden. Es wurde registriert, wieviel Zeit in den verschiedenen Laendern zur Produktion eines Autos benoetigt wird. Dieser als "Toyota- Effekt" bezeichneten Erkenntnis ist die Schockwirkung zuzuschreiben, die zu allen weiteren Ueberlegungen in der Fertigungstechnik innerhalb und ausserhalb der Automobilproduktion fuehrte. Dabei waren die Zulieferer unmittelbar betroffen; von ihnen wird im Herbst/Winter 1993/94 noch mehr Verschlankung erwartet.

Gegenwaertig lassen sich folgende kritischen Fragen stellen:

- Wurde Lean Production zum Teil auch uebernommen, weil es Mode war?

Und vor allem:

- Wurden neue Strukturen im Lean Management mit den alten, ueberholten tayloristischen Arbeitsmethoden eingefuehrt und durchgesetzt?

Zunaechst ist zu sagen, dass die meisten Unternehmensleitungen sich darueber im klaren waren, mit der Ausduennung von einer oder zwei Hierarchieebenen in bestehende Statusorganisationen einzugreifen. Gegenwind hat man auch schon frueher bei Innovationsbemuehungen und Strukturaenderungen erlebt, so zum Beispiel im Jahre 1990/91 bei der Adam Opel AG in Ruesselsheim.

Die Herausforderung ist aber nunmehr eine andere, komplexere und damit schwierigere. Zum einen ist Gruppenarbeit nicht durch Dekret und ueber Macht anzuordnen, und zum anderen stellt das deutsche duale Ausbildungssystem bei allen bekannten Vorteilen in gewisser Weise auch eine Huerde dar; ueber Jahre hinweg war Individualismus gefragt, was sich auch in der Fachberufsbildung niederschlug.

Die Trennung zwischen "Denken-Duerfen" auf den oberen und "Durchfuehren-Muessen" auf den unteren Betriebsebenen war jenen Entwicklungen hinderlich, die heute immanenter Bestandteil von Kaizen und dem Konzept des Kontinuierlichen Veraenderungsprozesses (KVP) sind.

Kaizen als staendige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter ist Denk- und Verhaltensweise und kann ohnedies nicht einfach uebernommen und eingefuehrt werden. Aber selbst das Instrument des KVP ist von jedem Unternehmen auf eigene Art und Weise systematisch zu organisieren und psychologisch zu transformieren. Die positive Einstellung dafuer ist zu foerdern, wobei der Reiz des Neuen genutzt werden kann.

Erfahrungen nach Einfuehrung von Gruppenarbeit haben seit Beginn der 90er Jahre ergeben, dass Gespraeche ueber moegliche und erlebte Konflikte in der Gruppe unter den Mitarbeitern zu Spannungen und Reibungen gefuehrt haben. Ueber das eigene Erleben in der Gruppe zu sprechen, stellt einen Lernprozess dar, der einen gewissen Zeitraum benoetigt.

Der Strukturwandel via Lean Production wird von den Unternehmensleitungen unter dem Druck internationaler Marktentwicklungen betrieben, er hat aber auch eine Eigendynamik und ist von der herkoemmlichen Praegekraft alter Produktionsstrukturen und von der Flexibilitaet und der Lernbereitschaft der Menschen innerhalb und ausserhalb der Fabriken abhaengig.

Soziologen haben nachgewiesen, dass soziale Systeme (Strukturen) eine Schwerkraft haben, die fuer die Verhaltensweisen der arbeitenden Menschen von unterschiedlicher Bedeutung sind. Strukturen sind nur schwer zu aendern, sie wurzeln nicht nur im technischen Know-how einer Volkswirtschaft, sondern auch im Zeitgeist und damit in der Arbeitsmentalitaet.

Ueber Jahre entwickeltes und fuer wohlerworbenes Recht gehaltenes freizeitorientiertes Verhalten (zum Beispiel am Freitag um 14.00 Uhr den Betrieb zu verlassen) bedeutet ein "Datum", eine feststehende Groesse, die nicht nur Selbstaendige, oberste Fuehrungskraefte und Seminarveranstalter als zuweilen hinderlich erleben.

Japanische Manager bestaetigen, dass Deutsche immer noch ein ausgepraegtes Freizeitverhalten an den Tag legen und in der Praxis der Kundenorientierung Defizite haben. Der japanische Unternehmensberater Masaaki Imai will beobachtet haben, dass hierzulande der Wille zur staendigen Verbesserung nicht sehr ausgepraegt ist und daher ein Mehr an Qualitaet immer auch mit erhoehtem Kapitaleinsatz verbunden ist. So muesse auch Just-in-time nicht den Zulieferern, sondern denjenigen Unternehmen weh tun, die das Prinzip selbst einfuehren.

Indes ist nicht alles, was aus Japan kommt, eo ipso besser; auch dort beginnt man zu bemerken, dass viele Stressprobleme verdraengt wurden und sich allzu harte Arbeit im Krankenstand niederschlaegt.

Die Einstellung zur Arbeit und die Motivation bleiben freilich hier wie dort entscheidende Faktoren. Junge Mitarbeiter wollen sich beweisen duerfen, und aeltere Mitarbeiter moechten ihre Erfahrungen einbringen und nicht aus der Sicht einer total leistungsorientierten Gesellschaft als unnuetz gelten.

In der Produktionspraxis hat man bei Schwierigkeiten, was Kosten und Ertraege angeht, in der Mehrzahl der Faelle mit verstaerkter Arbeitsteilung, also mit den herkoemmlichen tayloristischen Arbeitsmethoden reagiert.

Nachdem diese Verfahren um die Mitte der 80er Jahre nicht mehr im gewuenschten Masse gegriffen haben, wurden ins Computer Integrated Manufactoring (CIM) sowohl Sach- als auch Geistkapital investiert. Doch erfuellten sich wegen der Anfaelligkeit komplexer Produktionssysteme (als Wendepunkt kann hier die Systec-Messe 1988 gelten) die Rationalisierungserwartungen nicht, und man setzte statt dessen auf Gruppenarbeit und Teamstrukturen, die von Volvo oder von Japan her bekannt - und dort auch erfolgreich - waren.

Die Arbeitsprinzipien mit dem Kerngedanken "Team" sollen die Fremdbestimmung durch Selbstregulation auf allen Ebenen ersetzen. Das bedeutet, dass die Trennung zwischen denkenden Managern und ausfuehrenden Arbeitern aufgeloest wird. Dies setzt einen Lernprozess in Gang, der Zeit braucht, natuerlich in unterschiedlichem Masse, je nachdem wie stark bisher in Geistkapital investiert wurde.

Die Mitarbeiter sollen die Arbeitsergebnisse unmittelbar erleben. Der Arbeitsort ist zugleich auch Lernort und Erlebnisfeld, in dem Feedback gleichsam organisiert ist. Lean Management, im rechten Sinne verstanden, kann als Denkrahmen eine praktische Entlastung sein.

Wir koennen von den japanischen Managern lernen, wenn Lean Management mentalitaetsspezifisch fuer Deutschland interpretiert wird. Das bedeutet beispielsweise, dass sich der Fuehrungsstil insofern aendert, als die notwendigen Impulse fuer die zu motivierenden Mitarbeiter situationsgerecht vermittelt werden.

Auch die japanische Wirtschaft befindet sich gegenwaertig im Wandel. Ebenso wie in Europa sind in Japan Unternehmenshierarchien, insbesondere in den oberen Ebenen, im Umbruch. Trotz aller Mentalitaetsunterschiede muss es moeglich sein, die dort gemachten Fehler bei den Produktionstechniken und der Evolution der Gruppen hier nicht zu wiederholen.

Wir koennen von den Japanern behutsam und ueberlegt lernen, wenn wir Einfuehlungsvermoegen entwickeln und die eigenen Chancen im Rahmen der deutschen und europaeischen Innovationsmentalitaet richtig einschaetzen und realistisch nutzen.