Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

20.11.1987

Umsetzung von strategischer Planung mit Informationssystemen:SVA-Methode bringt Managern IuK-Technik näher

Vorstände deutscher Großunternehmen klagen darüber, daß Fragen der Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) für sie kaum entscheidbar sind. Dies gilt insbesondere dann. wenn IuK-Technik die Umsetzung von Geschäftszielen unterstützen soll. Arthur D. Little hat eine Vorgehensweise entwickelt, die Topmanagern bei der Identifizierung von denjenigen System-Projekten hilft, die die Umsetzung von spezifischen Geschäftszielen unterstützt.

Eine Planungsmethode, in den USA "Strategic Value Analysis (SVA)" genannt, basiert auf der Idee, daß das Verständnis der strategischen Bedeutung von Einzelinformation im Entscheidungsprozeß und das Verständnis der strategischen Bedeutung von Informationssystemen der Schlüssel zur Identifizierung und Bewertung der Informations- und Kommunikations-Projekte ist.

Typischerweise bekommt ein Informationsverarbeitungs-Projekt mit niedrigem Return on Investment (ROI) oder einem schwer bestimmbaren ROI - was häufig vorkommt - stets eine niedrige Priorität für die Realisierung, auch wenn es unmittelbar der Umsetzung und dem Erreichen strategischer Geschäftsziele dienlich ist.

Um die unerwünschte Folge der ROI-Analyse zu vermeiden, versetzt SVA Unternehmen in die Lage, vorgeschlagene Informations- und Kommunikations-Projekte darauf zu bewerten und klassifizieren, wie sie dazu beitragen, Geschäftsziele zu erreichen.

Über den Beitrag, den die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) im Rahmen der Unternehmensführung leisten kann, sind sich viele Unternehmer nicht sehr im klaren. Die IuK-Technik verweilt in den Unternehmungen häufig in den Händen von "Spezial-Spezialisten". Ihre enorme Wirkung auf den Unternehmenserfolg sollte jedoch viel stärker beleuchtet werden. Drei Hauptwirkungen lassen sich unterscheiden, zwei strategische und eine taktische:

Zunächst kann IuK-Technik helfen, völlig neue Produkte und Dienste zu schaffen, aber auch bestehende von Grund auf zu verbessern.

Zweitens kann IuK-Technik die Qualität der Serviceleistung am Kunden erhöhen: Die Lieferung, Verteilung und die Vermarktung der Produkte wird verbessert.

Diese beiden Wirkungen verlangen Informationsflüsse, die außerhalb des Unternehmens entspringen oder außerhalb des Unternehmens münden. Sie beziehen die IuK-Technik unmittelbar in den Prozeß der Umsetzung von Geschäftszielen ein, zum Beispiel um neue Märkte zu erschließen oder größere Anteile in bestehenden Märkten zu gewinnen, aber auch bei dar Handhabung der kritischen Erfolgsfaktoren. Daher sind sie überwiegend strategischer Natur. Die dritte Wirkung betrifft die unternehmensinterne Aufbauorganisation und Ablauforganisation. Sie tragt indirekt dazu bei, Angebot und Optimierung der Vertriebskanäle zu verbessern.

Als Konsequenz dieser Überlegungen ist die Einsatzplanung von IuK-Technik unmittelbarer Bestandteil der Unternehmensplanung, wenn sie

Produkte oder ihren Vertrieb betrifft; sie ist unterstützend und taktisch, wenn sie interne Organisationsfragen betrifft.

Ziel jedes SVA-Projektes ist die Entwicklung eines strategieorientierten Einsatzplanes der Informations- und Kommunikations-Technik.

Die Vorgehensweise erfüllt dabei im wesentlichen die Anforderungen, den Gedanken einer strategischen Ausrichtung der Informationstechnik zu optimieren, Unabhängigkeit von bestehenden Aufbaustrukturen sicherzustellen, einen unmittelbaren Bezug zu den strategischen Geschäftszielen zu schaffen sowie den Bewertungsmaßstab über den ROI-Gedanken hinweg zu erweitern und schließlich eine flexible zu gewährleisten (Bild 1).

Schritt 1: Die generellen strategischen Ziele der Unternehmensbereiche bilden die Steuergröße der SVA

Die strategischen Geschäftsziele eines Unternehmens müssen in geeigneten Arbeitsgruppen formuliert und gewichtet werden (etwa Prozentangaben): Diese Arbeitsgruppe sollte stark interaktiv mit der Geschäftsleitung zusammenarbeiten.

Schritt 2: Ein prozeßorientiertes Unternehmensmodell muß definiert werden

In diesem Element werden "topdown" nun auf den verschiedenen Unternehmensebenen Prozesse der Kommunikation beziehungsweise des Informationsflusses beleuchtet.

Auf der Ebene 0 werden dabei die externen Informationsbeziehungen analysiert (Bild 2):

Wie stark sind die Informationsflüsse zwischen verschiedenen Firmen in einem Verbund? Mit welchen Kunden und mit welchen Lieferanten wird regelmäßig kommuniziert?

Welche externe Quellen werden zu technischen Fragen und im Rahmen der Marktforschung befragt?

Welche Informationen werden mit staatlichen Stellen, Instruktionen Verbänden etc. ausgetauscht? Welche Führungsinformationen kommen aus der Unternehmenszentrale, welche entscheidungsrelevanten Informationen braucht die Zentrale?

Schritt 3: Verständnis der derzeitigen Informationssysteme ist Voraussetzung für die Planung der zukünftigen Informationssysteme

Der derzeitige Einsatz von Informationstechnologie in einer Unternehmung läßt sich unter zwei Gesichtspunkten beurteilen: Der aktuelle Informationsbedarf muß erfüllt werden; die Systeme müssen flexibel und ausbaufähig genug sein, um auch zukünftigem Bedarf Rechnung zu tragen. Einige zentrale Ansatzpunkte für die Analyse einer Informationsinfrastruktur sind dabei Organisation und Personal, als operative Systeme: Hardware, Software, Netze, weiterhin Anwendungssysteme, Budget und Sicherheit sowie Datenschutz.

Schritt 4: Die Auswirkungen der Info-Systeme auf die Prozesse und deren Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele werden identifiziert

Das vierte Modul der SVA-Methodik schafft die unmittelbare Verknüpfung von Einsatzpotentialen der Informations- und Kommunikationstechnik mit den Geschäftszielen eines Unternehmens beziehungsweise einer strategischen Geschäftseinheit.

In diesem Segment werden bestehende IuK-Systeme und die. geplanten IuK-Projekte charakterisiert, aufgelistet und nach ihrem Beitrag zur Umsetzung von Geschäftszielen bewertet: Ist beispielsweise die Abhängigkeit von wenigen Lieferanten abzubauen eine wichtige strategische Option - dadurch würde vollständige Information und Transparenz über alle relevanten Lieferanten, ihr Angebot und ihre Wettbewerbssituation bisher nämlich verkannt - , ist ein Projekt zur Entwicklung eines Expertensystems zur Auswahl und Bewertung von Lieferanten von erheblicher strategischer Bedeutung. Es erhält also eine hohe Priorität.

Spiegelt man somit alle existierenden und geplanten IuK-Projekte an den Geschäftszielen, wird deutlich, welche Projekte über den ROI-Gedanken hinaus Bedeutung haben.

Gleichzeitig zeigt sich, welche Geschäftsziele in geringem Maß informationstechnisch gesetzt werden: Neue Ansätze sollten dort baldmöglichst entwickelt werden und den Defiziten entgegenwirken.

Nachdem in Schritt 4 mit der Wirkung von Systemen und Projekten der wesentliche kreative Teil der SVA geleistet wurde, beziehen sich die folgenden drei Schritte (5, 6, 7) vornehmlich auf die systemtechnische Umsetzung des strategischen Ansatzes.

Bild 3 zeigt dabei, wie die einzelnen Module ineinandergreifen:

Schritt 5: Vorhandene und entscheidungsrelevante Daten werden zu einem datenorientierten Unternehmensmodell verbunden

Um den Fluß geeigneter Informationen zwischen den organisatorischen Einheiten zu sichern, besonders um die kritischen Informationsflüsse zu unterstützen, muß eine geeignete logische Datenbank entwickelt werden. Sie besteht aus zahlreichen (rohen) Detaildaten in internen und externen Daten- sowie Wissensbanken.

Schritt 6: Die Leistungsmerkmale der relevanten IuK-Systeme werden vertiefend spezifiziert.

Auch systemseitig müssen die wichtigsten Komponenten und Leistungsmerkmale genauer spezifiziert werden. Die Prioritätenauswahl in Schritt 4 erreicht, daß wichtige von unwichtigen IuK-Systemen unterschieden werden:

Die wichtigen Vorhaben müssen nun im Sinne einer klassischen Systemanalyse geplant und entworfen werden. Dazu zählen Spezifizierung des Daten-Inputs sowie der gewünschten Ergebnisse nach Inhalt und Form, weiterhin modularer Aufbau, Kompatibilität und Datenbankanschlüsse, Masken, Menüs etc.

Schritt 7: Architektur zur Integration von IuK-Systemen und Daten

Die vorgesehenen internen und externen Daten- und Wissensbanken (aus Arbeitsschritt 5) müssen nun in einer Gesamtarchitektur den in der vorhergehenden Phase spezifizierten Modulen beziehungsweise Leistungsmerkmalen der IuK-Systeme sinnvoll zugeordnet werden. Die Kernfrage lautet: Welches Verarbeitungssystem wird durch welche Daten- oder Wissensbanken versorgt? Wie läßt sich die Verknüpfung technisch realisieren? (Bild 4)

Schritt 8: Die Implementierungsphase ähnelt den Ansätzen bei der

klassischen Datenverarbeitung

Nachdem in den Arbeitsschritten 1 bis 7 ein Konzept erarbeitet wurde, durch welches IuK-Systeme die Umsetzung von Geschäftszielen stützen können, soll in dem letzten 8. Schritt die Realisierungsschritte beziehungsweise die Implementierungsstruktur entwickelt werden: Die Reihenfolge lautet, vorgeschlagene Systeme in Teilprojekte aufzubrechen, Prioritäten bei der Implementierung zu bestimmen und sich auf einheitliche Verfahren der Projektsteuerung zu einigen.

Hinzu kommen Budget- und Personalplanung, die Bedarfsplanung für Hardware, Betriebssysteme und andere Systemprogramme, gefolgt von der Zeitplanung.

Die Bestellung eines Lenkungsausschusses mit Beteiligung der Geschäftsleitung schließt die Implementierungsphase schließlich ab.

*Dr. Eberhard Wedekind ist Unternehmensberater bei Arthur D. Little International im Bereich der strategischen Planung.