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09.03.2009

Unfähig oder unwillig?

Thomas Dick
Es ist schwierig, Minderleistung anzusprechen und den Ursachen auf den Grund zu gehen. Oft ist schlechte Arbeit eine Folge mangelhafter Führung.

Wenn das wirtschaftliche Umfeld durch Personalabbau und Effizienzsteigerung geprägt ist, ist die Führung von Mitarbeitern mit schwacher Leistung besonders wichtig. Bei dünner Personaldecke fällt die Arbeit jedes Einzelnen stärker ins Gewicht, Führungskräfte sind im Umgang mit Low Performern viel stärker gefordert.

Schwammige Leistungsbeurteilung

Dem werden sie aber nicht immer gerecht. Lieber werden Gespräche mit High Performern geführt, als Low Performer auf schlechte Leistung anzusprechen und zu besseren Ergebnissen zu bringen. Schwammige Leistungsbeurteilungen und Bauchgefühle sind häufig die Grundlage, um Low Performer zu erkennen. Und dann, wie sag ich‚Äôs meinem Mitarbeiter? Entweder gar nicht oder anhand von nicht erreichten Vorgaben. Das ist rational, leicht quantifizierbar und einfach zu verstehen. Das Prozedere im Low-Performance-Management gleicht der Notenvergabe in der Schule: Meyer, vortreten – sechs.

"Performance-Programme scheitern meist an der Qualifikation des Personalverantwortlichen", so Robert Stögbauer, Interims-Manager für Personalführung. "Führungskräfte sind in ihrem Fachgebiet meist super ausgebildet, aber bei der Personalführung häufig sich selbst überlassen. Wie aber sollen sie schwierige Mitarbeiter führen, ohne soziale Kompetenz und Konflikt-Management erlernt zu haben?"

Wenn er einem Low Performer kündigen will, muss der Arbeitgeber Quantität und Qualität der Leistung angemessen beurteilen. Nur wenn der Vorgesetzte stichhaltig nachweisen kann, dass es ständig an der Güte der Leistung hapert, könnte eine Kündigung wirksam sein. Nach dem Urteil der Bundesarbeitsrichter in Erfurt (Az. 2 AZR 536/06) kommt es auf das subjektive Leistungsvermögen des Mitarbeiters an. Er muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann. Für eine wirksame verhaltensbedingte Kündigung ist daher nur ausschlaggebend, ob der Arbeitgeber dem Mitarbeiter nachweisen kann, dass er qualitativ schlechter oder quantitativ weniger arbeitet, als er könnte.

Will oder kann er nicht mehr leisten?

Hier ist der springende Punkt: Um zu wissen, ob jemand nicht arbeiten kann oder aber nicht will, müssen Führungskräfte sich auch mit dem Verhalten des Arbeitnehmers, seinen Stärken und Schwächen auseinandersetzen. Es gilt, die emotionale Bindung zum Unternehmen herzustellen und zu festigen. Personalchefs müssen realistische Ziele vorgeben und dem Mitarbeiter persönliche Entwicklungschancen aufzeigen. Nur im permanenten Dialog mit dem Mitarbeiter können Personalverantwortliche einer Schlechtleistung vorbeugen. Performance-Programme dürfen nicht nur dazu genutzt werden, Minderleister herauszufiltern: Sie dienen dazu, das Erreichen des roten Drehzahlbereichs auszuschließen.

Anstatt viel zu spät arbeitsrechtliche Schritte gegen den Low Performer einzuleiten, sollte die Führungskraft die Leistung des Mitarbeiters von Anfang an in den Mittelpunkt stellen. (hk)

Low-Performance-Management in sieben Schritten

  1. Qualifizierte Personalauswahl: Halten Sie die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale und Anforderungen schriftlich fest. Überprüfen Sie gründlich und setzen Sie mehrere Interviewer ein. Schließen Sie Assessments, Tests, strukturierte Interviews oder Probetage an. Und begreifen Sie die Probezeit als wirkliche Phase der Erprobung.

  2. Klare Ziele und laufende Kontrolle: Machen Sie Leistungen transparent und überwachen Sie laufend Fortschritte. Dann können Sie schneller reagieren, wenn etwas schiefläuft.

  3. Mängel ansprechen: Zeigen Sie jederzeit unmissverständlich Fehler auf und beschreiben Sie Lösungswege. Sprechen Sie Konsequenzen an, falls die gewünschten Leistungen sich nicht einstellen.

  4. Frühe Entscheidung: Probleme mit Low Performern resultieren oft aus zu späten Entscheidungen. Entscheiden Sie sich rechtzeitig für oder gegen das Arbeitsverhältnis.

  5. Konkrete Maßnahmen verabschieden: Vereinbaren Sie Verbesserungsmöglichkeiten anhand von konkreten Maßnahmen mit dem Low Performer. Halten Sie diese schriftlich fest und überwachen Sie eng. Der Mitarbeiter braucht Hilfe bei der Steuerung seines Verhaltens: zum Beispiel Anerkennung bei kleinen Fortschritten.

  6. Führung fordert Zeit: Ein Low Performer wird nicht mit einem zeitlichen Aufwand von täglich fünf Minuten zum Top Performer. Er beansprucht Zeit, weil Fehler auszubügeln sind und der negativen Stimmung im Team entgegengearbeitet werden muss. Auch die Kontrolle seines mangelhaften Verhaltens braucht Zeit.

  7. Der Realität ins Auge schauen: Hier ist die Fairness oberstes Gebot. Wenn alle Anstrengungen nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen, sollten Sie sich vom Low Performer trennen.

(Quelle: www.deventus.de)