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05.07.2008

Ungeahnte Einsichten

Karsten Oehler 
Anwender gewinnen ein besseres Verständnis für ihr Unternehmen, wenn sie Geschäftsinformationen prozessgetrieben analysieren und bewerten können. Doch das so genannte Performance-Management will gelernt sein.

Bereich

Typische Herausforderungen

Ziele

Messgrößen

Wichtige Dimensionen

Schnittstelle (Wert-)Controlling

Kundenservice

Lieferpünktlichkeit, Beschwerden, Garantieansprüche,Service-Nutzen

Reduzierung der Lieferzeit, Reduzierung der Beschwerden, Verkürzung der Antwortzeiten von Ansprüchen, Reduzierung der Service-Kosten

Durchschnittliche Lieferzeit, Anzahl Beschwerden, Anzahl Gewährleistung, durchschnittliche Zeit bis zur Klärung von Produktproblemen, Service-Kosten

Kunden(-gruppen), Produkt-/Servicebereiche, Regionen

Verspätungskosten, Kundenwerte, Gewährleistungskosten

Produktentwicklung

Kontinuierliche Produkt-innovation, Qualitätssicherung, Markt- und Kundenfeedback

Hohe Innovationsrate, Kundenzufriedenheit, Steigerung des Marktanteils

Anteil neuer Produkte am Umsatz, Kundenzufriedenheitsindex, Marktanteil

Produkte, Kunden, Regionen

Qualitätskosten, Zielkosten (Target Costing)

Personalwesen

Personalbedarf, Systematische Personalentwicklung, Vergütung, Zusatzleistungen

Besetzung der notwendigen Profile, Mitarbeiterzufriedenheit

Skill-Abdeckung, Fluktuation, Fehlzeiten

Mitarbeiter, Profile, Organisation

Personalkosten, vom Personal abhängige Kosten (z. B. Reisekosten)

Logistik

Lagerbestände, Fehlmengen

Optimierung der Lagerbestände, Reduzierung der Fehlmengen

Lagerwerte, Lagerreichweiten, Fehlbedarfe

Produkte, Lager, Lieferanten

Lagerkosten, Fehlmengenkosten

Geht es um Methoden und Softwarelösungen für eine effektivere Unternehmenssteuerung, fällt immer wieder der Begriff Performance-Management (oder auch Enterprise-Performance-Management oder Corporate-Performance-Management). Hinter diesem Terminus verbirgt sich als zentrale Frage, wie sich Entscheidungsprozesse gestalten und mit Hilfe von Techniken für die Informationsversorgung (Business Intelligence = BI) unterstützen lassen. Ziel ist die Schaffung eines Regelkreises, der alle Entscheidungsphasen - von der Planung über die Kommunikation bis zu Umsetzung, Überwachung und Anpassung - umfasst. Dieser Zyklus ist als Einheit zu betrachten, was in Betriebswirtschaft oder Controlling schon lange Standard ist, aber in Organisationen nicht immer durchgängig durch Informationstechnik unterstützt wird. Es genügt also nicht, mit Hilfe einer BI-Anwendung entsprechende Kennzahlen zur Bewertung eines Unternehmens bereitzustellen, sondern es muss auch ein Workflow entstehen. Dabei verlangt ein Performance-Management auch Antworten auf Fragen wie: Welche Aktionen folgen bei erkannten Abweichungen? Greifen die Maßnahmen im Hinblick auf die gestellten Ziele, oder sind diese erneut zu hinterfragen? Wie muss ich meine Ressourcen planen, um das angestrebte Ziel zu erreichen?

Hier lesen Sie "

was Performance-Management bedeutet; wie es sich nutzen lässt; was bei der Umsetzung zu beachten ist.

Vorhandene Steuerungssysteme müssen verzahnt werden

Häufig wird die Einführung einer Lösung für Performance-Management mit der Abbildung der Controlling-Prozesse für Budgetierung und Finanz-Reporting gleichgesetzt. Doch eine effektive Lösung für die Unternehmenssteuerung muss darüber hinausgehen. So sind zum einen die benötigten Wertinformationen meistens aus anderen Steuerungsteilsystemen wie Human-Resource-Management, Logistik oder Vertrieb abgeleitet und müssen daher integriert sein. Zum anderen kann ein Performance-Management-System auch außerhalb des Controllings wichtige Informationen liefern. So basieren die meisten fachbezogenen Steuerungssysteme auf dem Zyklus von Planung, Umsetzung und Monitoring. Der Regelkreisgedanke hat sich also praktisch schon unternehmensweit etabliert und folgt dem Plan-Do-Check-Act-Zyklus des Qualitätsgurus William Edward Deming.

Dabei wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen, der seinerseits auf der Erfassung, Aufbereitung und Analyse der relevanten Prozessgrößen der Fachabteilungen beruht. Linien-Manager werten Kennzahlen, Pläne und Berichte für ihren jeweiligen Funktionsbereich aus, um hier die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Um das gegenseitige Verständnis zwischen den Mitarbeitern zu stärken, wäre es nun im Sinne eines Performance-Managements sinnvoll, die Steuerungssysteme der Fachbereiche auch untereinander und mit der Gesamtsteuerung des Unternehmens zu verzahnen.

Anwender sollten Phantasie bei den Einsatzgebieten entwickeln

Wenn etwa Entscheidungen des Marketings für mehr Nachfrage sorgen, dann müssen natürlich auch Vertrieb und Fertigung Bescheid wissen, damit sie die Verfügbarkeit des entsprechenden Angebots sicherstellen.

In der Praxis lässt sich ein Performance-Management in den Fachabteilungen beziehungsweise auf operativer Ebene vielfältig umsetzen. (Einige Bereiche mit Herausforderungen, Zielen, Messgrößen, den wesentlichen Dimensionen und den Abhängigkeiten zum Controlling finden Sie in der Tabelle "Anwendungsbeispiele für Performance-Management".) Für eine detaillierte Darstellung zur Ausgestaltung der Teilsysteme sei auch auf das Buch "Der Performance Manager" von R. Mosimann, P. Mosimann und M. Dussault verwiesen. Als Beispiel sei hier kurz das Personalwesen genannt. Die Personalabteilung muss Mitarbeiterrollen, Aufgaben, Skills und individuelle Leistungen mit den Ergebnissen und Zielen des Unternehmens synchronisieren und die Resultate mitverfolgen. Sie muss aber auch die Nachwuchskräfte, die das Unternehmen voranbringen, finden, bewerten, entwickeln und halten. In einem Teilsystem auf Basis von BI-Techniken lassen sich die operativen Aufgaben abbilden und anhand von Messgrößen wie Fluktuation oder Fehlzeiten messen.

Zugleich aber - und hier geht es um die operative Erweiterung der Unternehmenssteuerung und den Schritt zum Performance-Management - sind diese Ergebnisse relevant als Schnittstelle zum Controlling und damit zur Steuerung des gesamten Unternehmens. Mit dem Regelkreis im Personalbereich entstehen auch zahlreiche Planungsbrücken zu anderen Abteilungen und zum Controlling. Eine integrierte Steuerung hat den Vorteil, dass der Einbezug der Ist-Daten zur permanenten Aktualisierung von Geschäftsregeln führt. Analoges gilt auch für andere Fachbereiche. Die Optimierung der Logistik anhand von Kennzahlen wie Lagerreichweite, Fehlbedarf und Durchlaufzeiten etwa nützt dem Linien-Management ebenso wie dem Controlling und damit der Steuerung der gesamten Organisation.

Schnelle Projekte und Qualitäts-Management

Die Umsetzung von Performance-Management scheitert mit hoher Sicherheit, wenn Unternehmen versuchen, eine umfassende Lösung in einer einzigen Phase, also im so genannten Big Bang, einzuführen. Stattdessen sollten sie zunächst einzelne, besonders dringend benötigte Funktionen und Anwendungen auswählen und diese zügig einführen. Dadurch lassen sich erste Erfolge schnell aufzeigen. Projekte sind entsprechend mit einem kurzen Horizont zu formulieren. Alles, was länger als sechs Monate dauert, ist kein Projekt, sondern ein Problem. Die Kernfrage ist dabei, was der richtige Einstieg ist. Viele Unternehmen beginnen mit dem Vertriebsbereich, da hier häufig der größte Return on Investment zu erwarten ist.

Reifegradmodelle helfen bei der Entwicklung der Prozesse

Zur Bewertung des bisher Erreichten lassen sich Reifegradmodelle wie das Capability Maturity Model verwenden. Sie beschreiben den Entwicklungsstand bezüglich der Prozessreife in Stufen. Dieser Ansatz lässt sich wirkungsvoll auf Performance-Management übertragen, denn auch hier geht es darum, ein umfassendes und damit komplexes Steuerungsinstrument zu etablieren. Zunächst ist es sinnvoll, unterschiedliche Reife-Dimensionen zu betrachten:

Die Dimension Kultur ist für die Akzeptanz von hoher Bedeutung. Wie werden beispielsweise Informationen ausgetauscht? Gibt es eine "Bring-" oder "Holschuld"? Welches Kontrollklima herrscht? Werden Kenngrößen bereits großzügig ausgetauscht? Warum werden Informationen zurückgehalten?

Der Grad der Organisation wirkt sich auf die Gestaltung des Performance-Management-Systems aus. Wie ist das Verhältnis von Aufbau- versus Ablauforganisation? Sind übergreifende Prozesse etabliert und dokumentiert?

Kriterien zur Beurteilung des Reifegrads von Technologie sind unter anderem Funktionsfähigkeit und Flexibilität.

Fachliches Know-how: Hat sich eine einheitliche Meinung bezüglich Steuerungsthemen gebildet? Ist beispielsweise die klassische Budgetierung akzeptiert, oder gibt es Bestrebungen im Sinne von Beyond Budgeting?

Aus diesem Vorgehen ergeben sich folgende Empfehlungen:

Der Aufbau eines solchen Entwicklungsschemas für das eigene Umfeld ist zu forcieren.

Eine gleichmäßige Entwicklung aller Reifedimensionen ist angebracht. Damit bekommen alle Funktionsbereiche die Chance, sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen.

Aus dem Schema ergibt sich eine Reihenfolge für die kurzfristigen Aktivitäten.

Wichtig ist darüber hinaus, dass alle Verantwortlichen dieselben Techniken und Grundkonzepte nutzen, um ohne Reibungsverluste mit Kollegen zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Insofern ist bereits bei der Systemplanung darauf zu achten, dass Abhängigkeiten zwischen den Planungsgrößen berücksichtigt werden können. Ohne eine Standardisierung der Steuerungssysteme wird das schwierig.

Die Einführung von Performance-Management verändert die Art und Weise, wie sich Probleme mit der Entscheidungsunterstützung und Unternehmenssteuerung angehen lassen. Zwar sind es die Fachabteilungen (Controlling, Vertrieb, IT-Abteilung usw.), die Performance-Management-Systeme nutzen und das Thema vorantreiben. Doch ohne die Kontrolle und Mithilfe der IT würden bald ein abteilungsbezogener Wildwuchs und Informationssilos entstehen, die einer einheitlichen Umsetzungsstrategie von Performance-Management entgegenstünden. Einer der wichtigsten Trends aus der Marktkonsolidierung des letzten Jahres lautet: Mit Softwareplattformen für Performance-Management verschwinden die Trennung und daraus resultierende Missverständnisse zwischen IT- und Fachabteilung, denn dispositive Systeme werden integraler Teil der Infrastruktur für Geschäftsoptimierung. Die IT stellt die Infrastruktur zur Verfügung, Fachabteilungen nutzen diese nach ihren Erfordernissen. (as)