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12.08.1977 - 

Der Innovationsinstrumente-Mix -

Ungenutzte Möglichkeiten im betrieblichen Management

Dr. Norbert Thom

Universität zu Köln Assistent von Prof. Dr. E. Grochla am Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisationslehre

Über die Notwendigkeit wohldosierter Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen besteht heute bei allen Experten kein Zweifel mehr. Die Schwierigkeit besteht darin, die vielschichtig verflochtenen innovativen Gestaltungsaufgaben in den Griff zu bekommen, eine vielversprechende Chance liegt im gezielten Ausbau vorhandener Ansätze und ihrer Integration. Entwicklungsstand und Entwicklungsmöglichkeiten wurden aus einer Kölner Pilotstudie deutlich, in der unter anderem 44 Experten aus Elektro-, Raumfahrt- und Maschinenbauindustrie befragt wurden. Das der Studie zugrunde liegende Integrationsmodell der Innovationsinstrumente geht aus der Abbildung hervor Aufgrund der Befragungen, Literatur- und Dokumentenauswertungen kann folgendes Zwischenfazit gezogen werden.

Als unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement wird allgemein die Einrichtung einer betrieblichen Forschung und Entwicklung (F&E) angesehen. Sie ist ausschließlich auf Produkt- (70 und mehr Prozent der Aktivitäten) und Verfahrensinnovationen (bis zu 30 Prozent des Arbeits- und Finanzvolumens) ausgerichtet, wobei die Entwicklungstätigkeit deutlich überwiegt (bis zu 95 Prozent des F&E-Budgets). Die entscheidende Effizienzdeterminante liegt in der laufenden Abstimmung mit den übrigen Funktionsbereichen, insbesondere mit dem Marketingbereich. Nur durch die Lösung dieses Abstimmungs- und Schnittstellenproblems kann vermieden werden, daß sich dieser Bereich verselbständigt und "Forschungshalden" produziert. Seine ökonomische Effizienz sollte gemessen werden an Kriterien wie

- Zuwachs des Gewinns, der aus F&E-bedingten Umsätzen (einschließlich Patentverkäufen und Lizenzgebühren) entstanden ist,

- Prozentsatz des Umsatzes der auf selbst entwickelte neue Produkte zurückgeführt werden kann,

- Kosteneinsparungen aus Verfahrensinnovationen.

Die Institutionalisierung des Innovationsinstrumentes Organisationsplanung ist im Vergleich zur F&E noch wenig vorangeschritten. Es wird allerdings immer deutlicher erkannt daß die Organisationsanpassangsplanung eine permanente Aufgabe sein sollte. Neue Organisationskonzepte könnten dann friktionsärmer realisiert, das heißt ihre sozialen Auswirkungen könnten besser "abgefedert" werden. Umfassende Reorganisationsmaßnahmen sind nicht selten die Konsequenzen eines mangelnden Anpassungsprozesses, also die kostspielige Korrektur von divergenten Entwicklungen in Umwelt und Unternehmung. Reorganisiert wird dann allzu häufig nach dem Motto "Koste es, was es wolle!". Insgesamt muß die Organisationsplanung heute als ein noch vernachlässigtes und kaum integriertes Managementinstrument gelten.

Die Produktplanung wird weitgehend als Kern der strategischen Unternehmungsplanung verstanden. Die Systematiken für die Handhabung dieses Instrumentes sind relativ hoch entwickelt, die organisatorischen Voraussetzungen werden laufend verbessert. Das aus der Konsumgüterindustrie stammende Konzept des Produktmanagers erweist sich bei den höheren Produktstufen (Geräte, Anlagen, Systeme) der Investitionsgüterindustrie als unzureichend. Ein "Kopf" ist zu klein für die Komplexität solcher Produkte. Bewährt hat sich hier dagegen die Arbeit in hierarchisch differenzierten und fachlich heterogen zusammengesetzten Produktkommissionen. Eine enge Koppelung mit der F&E- und Organisationsplanung ist bisher nicht überall voll befriedigend gelungen.

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) hat bei uns immer noch nicht den Stellenwert erreicht wie in vergleichbaren Industrieländern. Während in den USA und in der UdSSR mehr als 300 Verbesserungsvorschläge auf 1000 Beschäftigte pro Jahr kommen, sind es bei uns nur rund 40. Insbesondere unter den Mitarbeitern höherer Ausbildungs- und Hierarchiestufe ist die Beteiligungsquote noch gering. In der herkömmlichen Veranstaltungsform des "Einzelvorschlagswesens" sind den eingereichten Ideen hinsichtlich ihres Neuigkeits- und Komplexitätsgrades offensichtlich Grenzen gesetzt.

Die Wertanalyse/Wertgestaltung hat inzwischen weite Verbreitung gefunden. Über den Einsatz im Rahmen von Produktentwicklungsvorhaben hinaus werden immer weitere Anwendungsgebiete erschlossen. Für den generellen (anwendungsneutralen) Einsatz dieses vor allem die Problemlösungsumsicht fördernden Instrumentes konnten aber nicht immer die günstigsten organisatorischen und personellen Bedingungen geschaffen werden. Die Einordnung als Stabsstelle der Unternehmungs-/Geschäftsbereichsleitung hat sich bislang als besonders wirkungsvoll erwiesen.

Über das Projektmanagement als generellem Planungs- und Steuerungsinstrument für den Einsatz aller Innovationsinstrumente und zur Realisierung aller Innovationsarten brauchen an dieser Stelle nicht viele Worte verloren zu werden. Die Chancen und Risiken dieser anspruchsvollen Managementform müssen stets deutlich gesehen werden. Die Hauptgefahr liegt im Konfliktpotential aus unzureichenden Kompetenzregelungen, die Hauptchance in der Verkürzung der Innovationszeiten mit dem Nebeneffekt, daß Managementtalente entdeckt und entwickelt werden können.