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15.01.1993

"Unser Markt ist nicht der Taubenzuechter an der Ecke"

Fuer die Software AG endete das Jahr 1992 mit einem Paukenschlag: Nach einem Beschluss des Aufsichtsrats musste der Marketing-Experte und "Frontmann" des Unternehmens, Peter Page, im Dezember seinen Vorstandssessel raeumen. Darueber, was diesen Eklat ausgeloest hatte, schweigen sich die Beteiligten aus. Mit sich reden liessen die verbliebenen Vorstandsmitglieder hingegen ueber den weiteren Kurs des umsatzstaerksten deutschen Softwarehauses.

CW: Gegenueber den Anwendern haben Sie durchblicken lassen, dass sich die Management-Struktur der Software AG aendert. Wie sieht die neue Struktur aus?

Kleinstueck: Wir haben die gesamte Entwicklung in neun Entwicklungsbereiche aufgeteilt und jedem Entwicklungsbereich einen verantwortlichen Manager beigestellt. Darueber gibt es ein vierkoepfiges Entwicklungsdirektorium, das gemeinsam entscheidet. Aber darin sitzen keine neuen Mitarbeiter, sondern es handelt sich dabei lediglich um eine interne Restrukturierung.

CW: Nachdem Peter Page den Vorstand der Software AG verlassen hatte, wurde viel von Kontinuitaet gesprochen. Wird sich denn gar nichts aendern?

Schnell: Wir werden vielleicht etwas weniger emotional erscheinen und ein bisschen berechenbarer werden in dem Sinne, dass wir kuenftig zuverlaessiger mit Dingen wie Qualitaet und Terminangaben umgehen wollen. Es wird also keine Projekte auf Zuruf mehr geben, die schnell mal erfunden werden und dann vielleicht eine Loesung darstellen, vielleicht aber auch nicht. Statt dessen werden die Projekte geplant, wie es sich fuer eine Firma unserer Groesse eigentlich gehoert.

CW: Weshalb bekommt Peter Page noch bis Ende 1996 sein Gehalt?

Schnell: Herr Page wurde 1991 fuer weitere fuenf Jahre zum Vorstandsmitglied bestellt. Das laeuft auf Zahl 1996 hinaus.

CW: Ausgerechnet zum Jahresend-Geschaeft hat der Aufsichtsrat entschieden, Herrn Page zu beurlauben. Halten Sie das fuer klug?

Schnell: Da wollen wir nicht tiefer schuerfen. Denn das wuerde zu Dingen fuehren, die nicht unbedingt fuer die Oeffentlichkeit bestimmt sind.

CW: Welche Leichen liegen denn da in Ihrem Keller?

Schnell: Das hat nichts mit irgendwelchen Leichen im Keller zu tun, sondern mit Dingen, die es zwischen Menschen nun einmal gibt und die man auch zwischen diesen Menschen belassen sollte.

CW: Wie Sie mehrfach bestaetigt haben, besitzt Herr Page keine Anteile an der Software AG, die er mitnehmen koennte. Bitte erlaeutern Sie die Eigentumsverhaeltnisse.

Schnell: Wir haben da ein Modell entwickelt, mit dem wir etwas Bestimmtes erreichen wollten. Allerdings sind wir damit bislang nicht ganz fertig.

CW: Wie wird dieses Modell aussehen, wenn es fertig ist?

Schnell: Wir sind gerade dabei, alle Aktien in zwei Stiftungen zu ueberfuehren - eine gemeinnuetzige und eine nicht gemeinnuetzige. Statt der Privatperson Peter Schnell stehen dann zwei Stiftungen im Aktienbuch.

CW: Weshalb wollen Sie das tun?

Schnell: Ich predige bereits seit vielen Jahren, dass wir Produkmtiv- und Privatkonsum-Vermoegen auseinanderhalten muessen. Das, was eine Firma darstellt, kann man nicht aufessen oder beliebig herumschieben wie Geld in der eigenen Tasche. Das gilt um so mehr, als wir eine Firma sind, die von Menschen lebt. Alles was wir tun, sollte darauf ausgerichtet sein, dass die Firma lange existiert, und nicht etwa darauf, dass wir die Menschen, die hier arbeiten, dazu bewegen, moeglichst viel Dividende fuer einen aussenstehenden Aktionaer zu produzieren. Stabilitaet laesst sich in unserer Welt vor allem dadurch erreichen, dass man die Aktien nicht auf der privaten Ebene, sondern - vereinfacht ausgedrueckt - in der Firma selbst belaeCW: Welche Rolle spielen dabei die Stiftungen?

Schnell: Eine Stiftung gehoert niemandem ausser sich selbst. Sie ist ein anerkanntes juristischee Institut und deshalb ein vernuenftiges Konstrukt, um unsere Vorstellungen zu verwirklichen. Damit kann man das Unternehmen der Spekulation eines einzelnen, einer kleinen Gruppe oder eines Aussenstehenden entziehen. Sicher koennte man jetzt auf die Idee kommen, dass auch eine Stiftung etwas Fremdes ist. Aber in unserem Fall werden die Organe dieser Stiftungen zum Grossteil mit den Mitarbeitern der Firma besetzt, wodurch ein Rueckkoppelungseffekt entsteht. Diese Mitarbeiter sind jedoch keine Aktionaere, sondern die Stiftung selbst ist der Aktionaer.

CW: Handelt es sich dabei um bereits existierende Stiftungen?

Schnell: Nein, diese beiden Stiftungen werden in Kuerze gegruendet.

CW: Sie sprachen von einer gemeinnuetzigen und einer nicht gemeinnuetzigen Stiftung. Warum diese Unterteilung?

Kleinstueck: Das haengt mit der Abgabenordnung zusammen. Die gemeinnuetzige Stiftung ist von der Steuer befreit.

CW: Inwiefern dient diese Stiftung der Allgemeinheit?

Schnell: Sie kuemmert sich um die Alten- und Behindertenarbeit sowie um Umweltprobleme und Wissenschaftsfoerderung.

CW: Und welchen Zweck verfolgt die nicht gemeinnuetzige Stiftung?

Schnell: Sie soll sicherstellen, dass gewisse Grenzen innerhalb der Software AG eingehalten werden, dass zum Beispiel die Regel, nach der wir 70 Prozent unseres Gewinns fuer die Zukunftssicherung des Unternehmens zurueckstellen, erhalten bleibt.

CW: Auf welche Weise laesst sich ein Konstrukt, wie Sie es anstreben, eigentlich kontrollieren?

Kleinstueck: Die Mitarbeiter, mit denen die Stiftungsgremien zum ueberwiegenden Teil besetzt sind, ueben die Kontrolle aus.

CW: Herr Page hat im vergangenen Sommer einmal geaeussert, dass die Software AG keine Gewinne machen muesse, weil sie keine Aktionaere habe. Sehen Sie das genauso?

Schnell: Was wir als Gewinn ausweisen, bleibt uebrig, nachdem wir die Zinsen auf das von uns aufgenommene Geld bezahlt haben. Leute, die ihr Unternehmen ueber die Boersen finanzieren, weisen einen Gewinn aus und schuetten daraus dann eine Dividende aus. Diese Dividende hat die Qualitaet von Zinsen auf Geld, das sie draussen aufgenommen haben. Viele Leute glauben allerdings, das Geld, das durch Aktienverkauf an der Boerse eingenommen wird, falle sozusagen vom Himmel. Wir sind konservativ in Sinne, dass wir uns das Geld, das wir brauchen, von der Bank geliehen haben und dafuer auch Zinsen zahlen. Aber diese Zinsen gehen bei uns immer ab, bevor wir Gewinne ausweisen. Was unter dem Strich uebrig bleibt, koennen wir zur Zukunftssicherung nutzen.

CW: In den vergangenen Jahren ist da nicht allzuviel uebriggeblieben. Worauf fuehren Sie das zurueck?

Schnell: Wir befinden uns in einer Investitionsphase. Wir entwickeln neue Plattformen und Produkte, und wir nehmen uns neue Geschaeftsgebiete vor. Das geht direkt in die Kosten; wir koennen das nicht aktivieren wie andere Firmen. Also sinkt dadurch automatisch der Gewinn. Die richtige Schlussfolgerung ist nicht, dass wir schlecht gearbeitet, sondern dass wir viel investiert haben.

CW: Wie erklaeren Sie sich, dass der 1991 erzielte Gewinn, der zunaechst mit 17 Millionen Mark beziffert wurde, zur Bilanz- Pressekonferenz ploetzlich 40 Millionen Mark betrug?

Schnell: Wir stapeln grundsaetzlich tief, damit es keine boesen Ueberraschungen gibt. Ausserdem liegt es im Prinzip einer Bilanz, dass sich der Gewinn ungeheuer schwer ermitteln laesst, weil wir erst einmal konsolidieren muessen. Und weil dort grosse Zahlen voneinander subtrahiert werden, bedarf es oben nur einer kleinen Aenderung, damit unten ueberhaupt nichts mehr stimmt. Die 17 Millionen Mark wurden, soviel ich weiss, im Dezember 1991 auf Grundlage der ersten drei Quartale geschaetzt.

CW: Wie sehen denn Ihre Erwartungen fuer das Jahr 1992 aus?

Kleinstueck: Die Waehrungsverschiebungen, also die Abwertung des Dollars und anderer Waehrungen, werden sich mit Sicherheit negativ auswirken. Ausserdem haben wir auch das Jahr 1992 als ein Jahr der Investitionen gesehen. Also wird dies nicht das Jahr strahlender Ergebnisse sein.

CW: Aufgrund ihrer Eigentumsverhaeltnisse laesst sich die Software AG eigentlich nicht verkaufen. Was passiert, wenn Sie mehr Geld benoetigen, als Sie bei der Bank leihen koennen?

Schnell: Sollte die Software AG - aus welchen Gruenden auch immer - eine Finanzspritze noetig haben, so macht man das nicht durch Verkauf der Firma, sondern durch eine Kapitalerhoehung. Wenn Sie eine Firma verkaufen, dann kassieren die Aktionaere, und das Unternehmen bleibt genauso, wie es ist.

CW: Wie laesst sich eine Kapitalerhoehung innerhalb der Software AG bewerkstelligen?

Schnell: Die Aktien gehoeren zwei Stiftungen. Wenn man eine Kapitalerhoehung beschliesst und die Stiftungen diese nicht mitmachen, weil sie nicht ueber Bargeld verfuegen, dann muss man das mit Aussenstehenden machen.

CW: Dann haben Sie aber genau die Beteiligung Aussenstehender, die Sie erklaertermassen vermeiden wollen!

Strickstrock: Das ist auch keineswegs unsere Absicht, sondern nur eine theoretische Moeglichkeit.

Schnell: Ich wollte damit lediglich erklaeren, dass alle Optionen einer Aktiengesellschaft selbstverstaendlich auch fuer uns bestehen und wir nicht etwa sagen, dass die Aussenwelt fuer uns nicht mehr existiert. Wir koennten sogar mit einer anderen Firma fusionieren. Aber nichts davon ist derzeit beabsichtigt oder in irgendeiner Form geplant.

CW: Vor einigen Jahren sah das anders aus. Damals gab es, so die Geruechte, sehr konkrete Gespraeche mit der SAP AG.

Schnell: Die Gespraeche, die damals gefuehrt wurden, betrafen generell die Frage, was unsere beiden Firmen miteinander tun koennten. Und da gibt es natuerlich das ganze Spektrum - angefangen vom Wettbewerb ueber die Kooperation bis zur Fusion. Dieses Spektrum haben wir mal durchdiskutiert, um auszuloten, was vernuenftig sei. Damals kamen wir zu dem Ergebnis, erst einmal gar nichts zu machen.

CW: Auch das hat sich augenscheinlich geaendert.

Schnell: Inzwischen haben sich die Firmen und der Markt gewandelt. Und wir haben entdeckt, dass wir wesentliche Synergieeffekte erzielen koennen, wenn wir offen kooperieren. Das heisst: Jedes Unternehmen behaelt seine Selbstaendigkeit und tritt nicht mit dem Ziel an, in einem Jahr oder in zwei Jahren heiraten zu wollen. Dies ist also keine Verlobung, nicht einmal ein Verhaeltnis.

CW: Ihre Kunden waren von der Idee einer Fusion allerdings sehr angetan.

Schnell: Fuer einen Aussenstehenden sieht das auch ganz verlockend aus. Da ist der Hersteller von Anwendungen, und dort ist der Hersteller von Systemsoftware, und am Ende gibt es endlich den Hersteller, der einem alles aus einer Hand liefert.

CW: Es gibt Indizien dafuer, dass Sie an der Kooperation mit SAP staerker interessiert sind als die SAP an der Kooperation mit Ihnen. Beispielsweise warten mehr Software-AG-Kunden als SAP- Anwender auf die Verbindung zwischen Adabas und R/3.

Schnell: Woher wissen Sie das? Also, ich kann Ihnen verraten, dass es bestimmt auch die R/3-Kunden begruessen werden, wenn ihnen ein Werkzeug dabei hilft, die Antwortzeiten zu verringern, so dass sie nur eine kleinere Maschine brauchen.

CW: Wie hoch schaetzen Sie die Zahl dieser Kunden?

Schnell: Es gibt so wenige R/3-Installationen, dass ich das noch nicht beurteilen kann.

CW: Einige Branchenkenner haben die Befuerchtung geaeussert, dass es der SAP gelingen koenne, innerhalb der vereinbarten Kooperation eine Vormachtstellung zu erringen. Wie beugen Sie dem vor?

Schnell: Es ist nicht so, dass ich aussergewoehnlich viel Zeit darauf verschwenden wuerde zu ueberlegen, wie die SAP uns austricksen koennte. Wir schauen uns die Sache an, und in dem Augenblick, wo wir zu der Ueberzeugung kommen, dass das fuer den Kunden und fuer beide Unternehmen Vorteile bringt, wissen wir, dass dies eine vernuenftige Kooperation ist. Alles andere sind nur Spielchen. Keine Firma begibt sich in eine voellige Abhaengigkeit von der anderen.

CW: Wie verteilen sich bei gemeinsamen Entwicklungsprojekten die Mitarbeiter auf die beiden Unternehmen?

Schnell: Ueblicherweise gleichmaessig. Aber das kann man nicht im Sinne eines Proporzes betrachten. Bei jedem einzelnen Projekt wird aus der Sache heraus entschieden, wer das am besten machen kann.

CW: Es gibt eine Reihe von Kunden, die von Adabas auf DB2 wechseln. Haben Sie eine Erklaerung dafuer?

Schnell: Nun, Sie haben in Ihrem Artikel (CW Nr. 50 vom 11. Dezember 1992, Seite 7; Anm. d. Red.) den Fall Deutsche Bank aufgezeigt, der sehr spezifisch ist. Die Deutsche Bank wendet einen dreistelligen Millionenbetrag auf, um mit DB2 dasselbe zu tun, was sie vorher mit Adabas getan hat. Das ist oekonomisch sicherlich eine fragwuerdige Sache. Aber ich moechte hier nicht deren Motivation eroertern. Es gibt einfach Leute, die politisch entscheiden.

CW: Die Deutsche Bank ist aber kein Einzelfall.

Schnell: Wir haben sicher einen Fehler gemacht, weil wir lange Zeit kein SQL-Interface fuer Adabas hatten. Das hat uns ein paar Kunden gekostet - aber ungleich weniger, als heute von DB2 nach Adabas wechseln. Die Welle, die IBM erzeugen wollte, hat nicht eingesetzt. Die wirklich grossen Datenbanken werden immer noch mit IMS oder Adabas gefahren - nicht mit DB2.

CW: Was die Zukunft angeht, so sehen wir nicht die IBM als Ihren groessten Konkurrenten, sondern Oracle. Was haben Sie der Plattform- Vielfalt von Oracle entgegenzusetzen?

Schnell: Unser Standardargument ist die Performance. Adabas ist um 60 Prozent schneller als Oracle. Ausserdem laeuft Adabas mittlerweile auf mindestens 20 Plattformen. Wir sind lediglich spaeter in diesen Markt eingestiegen, und wir erheben nicht den Anspruch, auch den Taubenzuechter an der Ecke zu bedienen, der sich eine Unix-Kiste fuer ein paar tausend Mark gekauft hat und jetzt eine Datenbank fuer 499 Dollar braucht. Das ist nicht unser Markt. Ohne Frage stellt Oracle einen wesentlichen Konkurrenten dar, aber im Mainframe-Markt ist Oracle praktisch nicht vorhanden.

CW: Auch die Software AG wird kuenftig nicht mehr vom Mainframe- Markt leben koennen. Mit Ihrer Orientierung in Richtung Unix haben Sie das letztendlich selbst dokumentiert!

Schnell: Unsere Strategie besteht aber nicht darin, als Klein- Klein-Spieler in den Markt zu gehen. Wir sehen unsere Aufgabe vielmehr darin, unseren 5000 Kunden zu gestatten, mit Unix-Netzen in die Breite zu gehen und diese Systeme in die vorhandenen einzubinden, ohne die Anwendungen neu schreiben zu muessen. Wir sind also nicht unbedingt darauf aus, neue Kunden im Unix-Markt zu gewinnen.

CW: Dennoch benoetigen Sie Unix-Know-How. Einige Kunden beklagen hier einen Mangel.

Schnell: Ohne Frage ist unsere Vertriebsmannschaft Mainframe- orientiert, weil dies nun einmal ihre Herkunft ist. Aber wir koennen ohnehin nicht jede einzelne Unix-Station in der Art und Weise bedienen wie bisher im Mainframe-Markt. Dafuer brauchen Sie ganz andere Distributionskanaele. Wir werden kuenftig viel ueber OEMs verkaufen. Es hat keinen Sinn, den Vertriebsapparat einfach ein bisschen zu modifizieren und zu glauben, damit koenne man den Unix- Markt bedienen.

CW: Wie hoch ist denn mittlerweile der Umsatzanteil, den Sie mit Unix machen?

Schnell: Die Zahlen fuer das aktuelle Geschaeftsjahr haben wir noch nicht. Aber geplant waren zehn Prozent, und das koennte auch hinkommen.