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07.10.1994

"Veraendert die Organisation, aber erhaltet die Hierarchie!"

Dominik Petersen, DV-Berater in Muenchen

Die Aufgaben der Unternehmen werden immer komplexer - der Automobilbau zum Beispiel steht heutzutage in weiten Bereichen dem Flugzeugbau in nichts nach -, die Umwelten werden immer turbulenter, und der Informationszuwachs ist geradezu abenteuerlich. Die Menschen muessen sich also besser koordinieren, denn es gilt: je komplexer die Produkte, desto komplexer die Organisationsprozesse. In der angemessenen Organisation liegt die Zukunft.

Die Unternehmen reagieren bereits: Angefangen von der Einfuehrung der Qualitaetszirkel ueber das Projekt-Management bis zu den aktuellen Ansaetzen des Total Quality Managements oder Business Re- Engineerings geht es immer darum, die Organisation zu verbessern. So weit, so gut. Oder doch nicht ganz? Sehen wir uns das Grundmuster der gaengigen Veraenderungsstrategien an: Flexibilisierung der Kommunikation, Aufloesung der starren Koppelung von Taetigkeiten an feste Stellen, Aufweichen von Fuehrungsfunktionen - zum Beispiel Wegfall der Weisungsbefugnisse - , Integration der Aufgaben zu ganzheitlichen Problemstellungen, Verantwortungszuwachs fuer die vor Ort Taetigen.

Mit all den genannten Veraenderungsbemuehungen tut sich ein Widerspruch auf: Dem wachsenden Trend zur Selbststeuerung auf der einen Seite steht ein krampfhaftes Festhalten an der Steuerung durch die Hierarchie, dem alten Oben-Unten-Schema von Weisung und Gehorsam auf der anderen Seite gegenueber. Als waeren Hierarchie und Organisation dasselbe. Das aber ist falsch. Die Verbesserungsmoeglichkeiten der Hierarchie sind ausgereizt. Die Menschen in den Unternehmen sollen immer noch einer unerfuellbaren Forderung gerecht werden: "Veraendert die Organisation, aber erhaltet die Hierarchie!"

Was sind die Folgen? Mancherorts machen sich schon Zweifel am Sinn von Gruppenarbeit breit, bevor sie richtig ins Laufen gekommen ist. Da liegt es nahe, auf alte Muster zurueckzugreifen. Projektorganisationen werden in ihrem Formalismus zu Spiegelbildern der Linie, Gruppensprecher werden - unter der Hand sozusagen - zu neuen Fuehrungskraeften. Kurz: Es droht die Gefahr, dass vorhandenes Potential latent bleibt und nicht umgesetzt wird.

Was ist zu tun? Es gilt zu erkennen, dass nahezu alle Veraenderungsstrategien zur Verbesserung von Organisationen sozusagen unter Wert gehandelt werden: Weit mehr als "Methoden" oder "Instrumente" stellen sie Alternativmodelle zur Hierarchie dar.

Sie installieren Unter- beziehungsweise Parallelorganisationen jenseits von Hierarchien und erproben schon laengst machtfreie Steuerungsformen. Ihr oben gezeigtes Grundmuster beschreibt Selbststeuerung sehr gut. Sie greifen an den Fundamenten an, sie ersetzen sie. Bildlich gesprochen: Es geht nicht um neue Spielzuege, es geht um ein ganz neues Spiel. Sein Thema ist die selbstorganisierte Unternehmung jenseits von Hierarchien. Sie funktioniert als Netzwerk selbststeuernder Systeme. Ihre Funktionsprinzipien liegen bereit und sind schon weitgehend erprobt.*

Die Maxime dieser neuen Organisationswelt lautet kurz gefasst: Nicht einzelne oder wenige entscheiden ueber die Effektivitaet von Unternehmen, sondern alle. Da jeder seine eigene Arbeit am besten kennt, weiss er auch am besten, wie sie zu organisieren ist. Jeder wird so auch zum Organisator.

Es gilt naemlich das Prinzip: Wie man sich organisiert, so loest man Probleme. Damit gehoeren starre Regelablaeufe als unangemessene Antworten auf sich veraendernde Umwelten der Vergangenheit an. Sie verfluessigen sich.

Aber statt reaktiv zu bleiben, besteht die Moeglichkeit, den Prozess reflektiert zu gestalten. Das heisst, sich der latenten Potentiale bewusst zu werden, die zeitliche oder bereichsmaessige Begrenzung der selbstorganisierten Arbeitsformen bewusst und geplant aufzuheben und sie zu Netzwerken selbststeuernder Systeme zu verbinden.

Zunaechst laesst sich ein Prozess organisieren, in welchem sich das Unternehmen seiner eigenen Moeglichkeiten bewusst wird, um darauf die Entscheidung einer eventuellen Umorganisation zu gruenden. Dieser Prozess, genannt "Netzwerkentwicklung", leistet in der ersten Phase dreierlei:

- Er macht das jeweilige latente Veraenderungspotential offenbar,

- er ermoeglicht eine systematische Erprobung selbstorganisierten Arbeitens und

- er schafft erfahrungsgestuetzte Entscheidungsgrundlagen fuer oder gegen eine unternehmensweite Umorganisation.

In der zweiten Phase geht es dann um die Umorganisation selber. Diese kann aber nun auf Eigenerfahrungen aufbauen und wird von der Eigenmotivation aller Beteiligten getragen.