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09.02.1996 - 

IT in Transport und Verkehr/Vorueberlegungen fuer eine zielgerichtete Versandlogistik

Verkauf und Versand schon in der Fertigungsphase integrieren

Zuerst ein kurzer Ueberblick ueber aktuelle und wahrscheinlich kuenftige Entwicklungen in Transport und Versand, der Entscheidungen erleichtern soll.

Im gewerblichen Gueterverkehr wird 1997 die Konzessionspflicht aufgehoben. Geplant ist weiterhin die vollstaendige Freigabe der Kabotage (Befoerderung) und implizit damit verbunden die Freigabe des Werkverkehrs fuer logistische Dienstleistungen gegenueber Dritten. Jeder Willige wird also kuenftig in der Lage sein, Transporte zu uebernehmen, und die Werkverkehrtreibenden werden versuchen, ihre Transporte guenstig mit Rueckladungen aufzufuellen. Darueber hinaus ist sicher mit noch mehr selbstfahrenden Unternehmern zu rechnen. Diese Entwicklungen legen den Schluss nahe, dass nun noch mehr Transporteure ungebremst auf den Markt draengen und gierig die Sendungen aufsaugen. Und sie bewirken die Verteilung des gleichen oder eines geringfuegig steigenden Transportvolumens auf immer mehr Transporte, was zu deren "Atomisierung" fuehrt. Erneuter kurzfristiger Preisverfall wird die Folge sein. Der Preis duerfte sich dann aber wohl - wie nach der Preisfreigabe 1994 auch - wieder stabilisieren, in Teilmaerkten allerdings sicherlich auf einem nochmals abgesenkten Preisniveau.

Mittelfristig wird damit eine weitere Konzentration auf dem Transportsektor einhergehen, in dem sich vier Anbietertypen herauskristallisieren:

- Transportkonzerne mit einem weltweiten Netz von Filialen, breiter Palette und Full-Service an logistischen Dienstleistungen

- Nischenanbieter fuer Spezialtransporte, zum Beispiel Paketdienste, Kuehlgut- oder Automobilspediteure

- Abfertigungsspediteur neuer Praegung mit vollstaendiger, auch DV-Integration in das Verladerunternehmen

- Werkverkehrsanbieter mit logistischem Dienstleistungsangebot fuer Dritte.

Auf seiten der Verlader beobachten wir folgendes: Die Tendenz zu kurzfristigen Bestellungen mit kleineren Bestellmengen haelt an, wobei der 24-Stunden-Service in Deutschland und der 48-Stunden-Service fuer fast ganz Europa nachgefragt wird. Im Hinblick einer weiteren Rationalisierung und Spezialisierung der Logistikaufgaben ueberlegen immer mehr Verlader, ob sie vermehrt logistische Leistungen outsourcen sollen. Die DV-Abdeckung und die DV-Integration des Versands mit Fertigung, kaufmaennischer Abwicklung und mit Dritten sind unumgaenglich.

Diese Entwicklungen auf dem Transport- und Versandlogistikmarkt zeitigen bereits kurzfristig volkswirtschaftliche Auswirkungen. Die Kapazitaeten der Verkehrstraeger Schiene, Strasse und Luft stossen an ihre Grenzen. Die damit verbundenen Umweltbelastungen wirken sich nachteilig aus. Zudem verteuert sich der Verkehr durch Staukosten und eine steigende Steuerbelastung, etwa durch die Mineraloelsteuer.

Strukturelles Umdenken im Sinne logistischer Optimierung des gesamten Gueterflusses ist noetig: Die am Guetertransport beteiligten Partner muessen enger verzahnt arbeiten, Massentransporte koennten von der Bahn auf Binnenschiffe, Linienfernverkehre im Teilladungs-und Stueckgutbereich von der Strasse auf die Schiene verlagert werden. Verkehrsleit- und -lenksysteme koennten intelligent, flexibel und situationsabhaengig den Verkehrsfluss steuern. City-Logistik-Projekte sind gefordert zur reibungslosen logistischen Versorgung der Innenstaedte. Diese Loesungsansaetze ziehen gesamtwirtschaftlich und oekologisch positive Konsequenzen nach sich.

Und als Folge muss der weitere Rationalisierungspotentiale in Versand und Transportlogistik erschliessen, um dem internationalen Wettbewerb standzuhalten.

Die Effizienzsteigerungspotentiale in der Versand- und Transportlogistik sind immer noch sehr gross - auf jeden Fall hoeher als in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens.

Dies liegt sicher daran, dass historisch gesehen die Fertigung eine Vormachtstellung innehatte. Versand und Transport rangierten als letztes isoliertes Glied in der Kette. Durch die hohe Regeldichte galten die Kosten im Transportbereich ueberdies als unbeeinflussbar. So liegt der Versand im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen von Vertrieb, Versand und Fertigung; fuer eigene Optimierungen existieren ein geringer Dispositionsspielraum und wenig Flexibilitaet. Andererseits wird gerade die Lieferservicequalitaet zum Gradmesser fuer die Zufriedenheit des Kunden. Daraus resultiert ein hoher Stellenwert der Logistik.

Die Tarifaufhebung 1993 hat bereits neue Freiheitsgrade bewirkt und Versand sowie Transport in den Mittelpunkt von Rationalisierungsbestrebungen gerueckt. Und Outsourcing galt als Allheilmittel zur Kostensenkung. Die Frage bleibt, wo sich innerhalb der Versandkette Kosten reduzieren lassen. Um die einzelnen Kostenarten gezielt anzugehen, sind die Kostentreiber von Versand und Transport - intern und extern - herauszuarbeiten.

Intern lassen sich folgende Kostentreiber ausmachen:

- In der Auftragsabwicklung sind Doppelerfassungen der Daten in Verkauf, Versand und beim Dienstleister ueblich. Eine unterschiedliche Normentwicklung im Datenaustausch wirkt ebenfalls hinderlich.

- Die interne Kommunikation im Unternehmen integriert oft den Versand schlecht oder zu spaet.

- Die gegenlaeufigen Interessen von Versand, Verkauf und Produktion sind im logistischen (Fluss-)Sinn oft nicht koordiniert, sondern durch Bestaende gepuffert.

Fuer das Lager ist der Versand zustaendig

Geeignete Massnahmen, um diese Kostentreiber zu eliminieren und die Effizienz gezielt zu steigern, koennen sein:

- Saemtliche beteiligten Funk- tionsbereiche im Unternehmen, also auch der Versand, muessen auf eine durchgaengige Informationsbasis zugreifen koennen.

- Der Versand sollte bereits an der Verkaufs- und Fertigungsplanung beteiligt sein.

- Die Kompetenz sollte entlang der Geschaeftsprozesse verteilt liegen - mit dem Ziel eines reibungslosen Geschaeftsprozesses.

- Doppelerfassungen sind zu vermeiden; eine einheitliche Datenbasis fuer die beteiligten Unternehmensbereiche gewaehrleistet einen optimalen Dispositionsspielraum.

- Der Versand muss eng mit den Funktionsbereichen Produktion, Verkauf und Controlling sowie mit den Speditionen verzahnt werden.

Die Schnittstelle zwischen Versand und Produktion sollte direkt am Endpunkt der Fertigung liegen. Damit faellt die Zustaendigkeit fuer das Lager an den Versand, und dessen logistischer Dispositionsspielraum erhoeht sich.

Im Falle der Auftragsfertigung sollte der Versand bereits waehrend der Planungsphase in die Fertigung integriert sein: Anhand des Bestands an Kundenauftraegen lassen sich erste optimale Tourenplaene bilden, die wiederum Einfluss auf die Fertigungslogistik nehmen. Die Tourenplaene sind Planungs-Input fuer das PPS-System.

Die Verzahnung zwischen Versand und Verkauf ist ein wichtiger Faktor, da der Verkauf die Logistik zunehmend als Wettbewerbsinstrument einsetzt. Der Verkauf ist geneigt, maximalen Lieferservice zu versprechen, und macht damit dem Versand strenge Vorgaben. Im nachhinein ist unprofessionell. Dabei ist es Aufgabe der Versandabteilung, den Verkauf ueber die Konsequenzen seiner Versprechen und ueber guenstigere Alternativen fuer die Auslieferung zu informieren.

Dies impliziert eine optimierte oder optimale Kommunikation -durch regelmaessige gegenseitige Versorgung des Versands und des Verkaufs mit Logistik-Kennzahlen, durch Abstimmung der Versand-und der Verkaufsplanung und vor allem durch fruehzeitigen Informationsaustausch.

Mittelfristig sind Versand- und Verkaufssystem zu verzahnen, so dass versandrelevante Daten gleich bei der Auftragserfassung mitaufgenommen und ihre Auswirkungen auf die Logistik-Kette und -Kosten fruehzeitig erkannt werden. Damit lassen sich Redundanzen bei der Auftragserfassung und -bearbeitung vermeiden, also gezielt Kosten senken.

Heute informiert der Versand den Spediteur oft erst anhand der erhaltenen Lieferscheine ueber die konkreten Speditionsauftraege. Der Spediteur disponiert und organisiert die Abholung. Wartezeiten bei der Beladung, eventuell fehlender oder zu grosszuegig bemessener Frachtraum, gegebenenfalls mehrere Abholungen an einem Tag fuehren zu hoeheren Transportkosten.

Kostensenkung durch fruehe Information

Voraussetzung fuer eine effiziente Verlader-Spediteur-Kooperation ist der vollstaendige Informationsaustausch auf strategischer, taktischer und operativer Ebene. Fruehzeitige Uebermittlung relevanter Daten fuer die Disposition und das Controlling sind der Schluessel zur Kostensenkung und gleichzeitigen Leistungssteigerung. Eine reibungslose Schnittstellenanbindung der DV-Systeme ist die Grundlage fuer Kommunikation und permanente Auftragsverfolgung.

Hinsichtlich des moeglichen und sinnvollen Outsourcing ist die unternehmensindividuelle Situation konkret zu pruefen. In der Beratungspraxis haelt sich die Zahl der Faelle, in denen Outsourcing empfehlenswert ist, mit der Zahl der Faelle die Waage, in denen der Versand im Haus des Verladers verbleibt. Die Gruende fuer das eigene Durchfuehren der Versandaufgaben sind dabei recht unterschiedlich. Wichtig sind die wohlorganisierte Information und Schnittstellenanbindung zwischen Verlader und Spediteur, egal wer welche logistischen Aufgaben uebernimmt.

Neben den internen Kostentreibern gibt es externe Kostentreiber, die zwar nur mittelbar, aber trotzdem beeinflussbar sind: Entscheidend ist die Dienstleisterauswahl. Je detailliertere Informationen der Dienstleister ueber die geplante Kooperation erhaelt, desto guenstiger kann sein Angebot ausfallen - und zwar fuer beide Seiten guenstiger! Aus einem Auftrags- und Logistik-Informationssystem lassen sich die fuer Verhandlungen relevanten Daten ziehen: Auftragsmengen, -termine, -volumina, Relationen, Artikel- und Gebindeinformationen und vieles mehr. Der Spediteur kann diese potentiellen Auftraege mit seiner bestehenden Auftragssituation abgleichen, simulativ kombinieren und damit ein konkretes Angebot vorlegen.

Ueber vertriebspolitische Massnahmen laesst sich weiterhin das Bestellverhalten der Kunden beeinflussen. Auch hierfuer ist die Transparenz in den Logistikstrukturen Voraussetzung.

Um die Versandaufgaben bei gegebener Qualitaet moeglichst kostenguenstig ausfuehren zu koennen, sollten die Funktionen an dem Ort verantwortet und wahrgenommen werden, an dem sie sich mit geringstem Aufwand erledigen lassen. Dazu ist eine bereichsuebergreifende Sicht noetig. Empfaengerbezogene Versanddaten zum Beispiel sollten daher gleich beim Kundenkontakt im Verkauf ermittelt und erfasst werden. Auch der Zugriff auf die Daten sollte direkt von dem Ort aus erfolgen, an dem sie benoetigt werden - die Daten zur Sendungsverfolgung und die Ablieferbelege kann der Verkauf selbst abfragen.

Ueber dieser dezentralen Transportabwicklung sollte eine zentrale Koordinationsstelle walten. Dabei koordinieren und ueberwachen Supervisoren Fuhrparkeinsatz, Dienstleistereinsatz und Dienstleister-Controlling.

Diese gleichzeitige zentrale und dezentrale Datenverwaltung und Abwicklung von Geschaeftsprozessen sind vom DV-System zu unterstuetzen. Client-Server-Loesungen entsprechen in ihrer Konzeption genau dieser Anforderung. Bisher vorhandene DV-Systeme lassen sich nur schwer bis gar nicht auf Client-Server-Anwendungen umschreiben.

Checkliste fuer den Versand

- Sind alle relevanten Versanddaten bekannt, zum Beispiel Mengen, Volumina, Gewichte, Relationen, Zeitvorschriften, Gefahrgut, Fahrzeuganforderungen, Kunden, Kundengruppen und Artikel?

- Wann wird die Versandabteilung ueber die geplanten Warenausgaenge informiert?

- Wo und wann werden die versandrelevanten Informationen erfasst?

- Kennt die Vertriebsabteilung die Konsequenzen ihrer Versandzusagen an die Kunden?

- Wie und wann informiert die Versandabteilung den Spediteur ueber die Auftraege?

- Wie oft muessen Schnellschuss-Transporte durchgefuehrt werden?

- Auf welcher Abrechnungsbasis werden die Frachten ermittelt?

- Wie erfolgt die Spediteur-Rechnungspruefung, kann ein Gutschriftverfahren eingefuehrt werden?

- Welche alternativen Verkehrstraeger und Spediteure wurden verglichen?

- Koennten zur Frachtkostensenkung Kooperationen zum Beispiel mit anderen Verladern der Branche oder der Region sinnvoll sein?

- Wie sind die Zustaendigkeiten entlang der logistischen Kette im Unternehmen verteilt?

- Werden Wareneingaenge und -ausgaenge vom gleichen Zustaendigkeitsbereich und gemeinsam organisiert?

- Wann und wie oft werden welche Kunden beliefert?

- Wie werden Kundenanfragen hinsichtlich des Versandstatus bearbeitet?

- Welche Logistikkennzahlen werden ermittelt?

- In welchen Abstaenden werden welche Controlling-Daten zum Versand der Geschaeftsleitung vorgelegt und besprochen?

*Dr. Martina Staedtler-Schumann, Geschaeftsleitung der Dr. Staedtler Transport Consulting GmbH, Nuernberg.

Kurz & buendig

Das Potential gesteigerter Effizienz in der Versand- und Transportlogistik ist immer noch sehr gross - auf jeden Fall hoeher als in anderen Funktionsbereichen der Unternehmen - also eine echte Herausforderung.

Der bisherige Versandleiter hat sich zum Logistik-Leiter und -Controller qualifiziert, zur Verkaufs- und Fertigungsplanung wird er hinzugezogen; er besitzt Planungsfunktion. Die Abwicklung der Geschaeftsprozesse erfolgt komplett DV-unterstuetzt. Dabei sind auch die Versandtaetigkeiten integriert. Die bisher aufwendigen manuellen Taetigkeiten sind automatisiert, wobei einige auf andere Bereiche, wie zum Beispiel Verkauf und Dienstleistungen, verlagert werden.

Der kuenftige Versandleiter kennt seine Logistikstrukturen im Detail, informiert per EDI (Electronic Data Interchange) den Spediteur fruehzeitig, da er aus seinem Planungssystem stets aktuell ueber den Stand der Fertigung sowie ueber kurzfristige Aenderungen informiert ist. Ein Traumjob oder ein Wunschtraum?