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24.06.2005

Verkehrsbank holt ihre IT zurück

Die Deutsche Verkehrsbank betreibt ihre IT wieder selbst, weil der Outsourcing-Partner keine passende Antwort auf die veränderten Geschäftstätigkeiten des Geldhauses hatte.

Spät am Abend, nur wenige Minuten vor Mitternacht, hatte das Voll-Outsourcing-Projekt der Deutsche Verkehrsbank AG (DVB Group) aus Frankfurt am Main ein Ende. Am 1. Dezember 2004 legten die IT-Verantwortlichen den Schalthebel auf Eigenbetrieb um. Das hausinterne Rechenzentrum ersetzte damit die Installation eines externen IT-Dienstleisters, der rund drei Jahre zuvor als Outsourcing-Partner verpflichtet worden war. Die Trennung erfolgte vorzeitig, weil das Abkommen eigentlich auf eine Laufzeit von sechs Jahren ausgelegt war, und sie erfolgte einvernehmlich, weil sich die Rahmenbedingungen für beide Seiten unerwartet stark verändert hatten.

Die DVB Group hatte auf die allgemeine Bankenkrise mit einer Fokussierung auf das Kerngeschäft, die Finanzierungsservices für die Transportindustrie, reagiert. Dazu verkaufte sie unter anderem im Jahr 2003 die Reisebank AG und Cashexpress GmbH an die DZ Bank. Insgesamt verringerte sie ihre Belegschaft von 950 auf 350 Mitarbeiter, zum Start des Auslagerungsprojekts waren beide Seiten von einer geplanten Reduktion auf 600 Mitarbeiter ausgegangen.

"Wir waren in ein Delivery-Modell eingebunden, das seitens der Providers bestimmte Größenordnungen beim Kunden voraussetzte", erläuterte Lothar Kreil, Senior Vice President und Head of IT bei der DVB Bank. Doch mit der geringen Abnahmemenge konnte der Anbieter nicht mehr kostendeckend arbeiten, so dass er einen kräftigen Preisaufschlag einforderte. Die zu bezahlende Summe hätte sich für einen Großteil der Leistungen um 50 Prozent erhöht.

Enttäuschende Bilanz

Abgesehen davon erfüllte der Provider zwar die Kostenvorgaben (siehe Grafik "Resourcing senkt IT-Kosten"), unterm Strich sparte die Bank jedoch mit dem Outsourcing nicht so viel wie erhofft. Vor allem die eigenen Personalkosten konnte die DVB Group nicht in dem geplanten Maß reduzieren, da sie im Lauf des Projekts auftretende Defizite mit eigenem IT-Personal auffangen musste. Das Partner-Management verursachte erheblichen Aufwand, nicht nur im Tagesgeschäft, sondern auch in Projektarbeiten. "Beim Voll-Outsourcing gibt es keinen echten Wettbewerb mehr", sagt Sebastian Asendorf, Senior Manager bei Helbling Management Consulting GmbH in Eschborn, der das Insourcing-Projekt begleitet hat. Die ursprünglich geplante Reduktion der IT auf eine reine Management-Funktion war nicht möglich. Das Geschäftsmodell für das Outsourcing erwies sich damit als nicht mehr tragfähig.

Die vom Dienstleister geforderte Preiserhöhung war nur der Auslöser für die Trennung, unzufrieden mit den gelieferten Leistungen war die Bank schon länger. Beispielsweise konsolidierte der Anbieter die Server-Landschaft nur teilweise und schöpfte das Verbesserungspotenzial nicht vollkommen aus. Änderungswünsche wurden langsam bearbeitet, und der User Helpdesk erfüllte die Forderung nach Mehrsprachigkeit nicht wie vereinbart. Eine deutliche Qualitätsverbesserung im IT-Betrieb, wie sie der Dienstleister anfangs versprochen hatte, konnten die Verantwortlichen bei der DVB Bank nicht feststellen. Zum Teil mussten sich die Fachabteilungen mit ähnlichen Unzulänglichkeiten abfinden, wie sie sie aus dem damaligen Eigenbetrieb gewohnt waren.

Erste Gedanken an eine Trennung kamen im Februar 2004 im Rahmen einer internen Überprüfung und Erneuerung der IT-Strategie auf. Im Zuge dieser kritischen Nabelschau mussten Kreil und seine IT-Mitarbeiter offen einräumen, dass der IT-Outsourcing-Vertrag nicht den Erwartungen entsprach, aber auch keinen Raum für durchgreifende Änderungen ließ. Der Vorstand der Bank erklärte sich bereit, einer Trennung zuzustimmen, wenn die IT-Leitung ein konkretes Migrationskonzept vorlegen könne. Kreil machte sich unter Mithilfe von Helbling daran, eine Sourcing-Strategie und ein Migrationskonzept zu erarbeiten, um über alle Projektphasen hinweg aktiv und steuernd die DVB-Ziele verfolgen zu können.

Suche nach neuem Provider

Im Zentrum aller Überlegungen stand nicht, einen neuen, besseren und zuverlässigeren Outsourcer zu finden, sondern die Bedürfnisse der Bank. "Wir haben uns überlegt, was unsere kritischen Erfolgsfaktoren sind und wie wir sie mit den einzelnen Services möglichst günstig und flexibel bedienen. Aus diesen Überlegungen entstand das DVB-eigene Serviceportfolio", schildert Kreil. Mit einem definierten Servicekatalog wurde dann eine Auswahl an Providern angeschrieben, um konkrete Angebote einzuholen. "Wichtig war uns, dass wir mit den Dienstleistern auf Augenhöhe verhandeln konnten," schränkt der DVB-Manager ein.

Die Antworten der Bewerber waren ernüchternd - keines der Angebote deckte sich mit den Anforderungen der Bank. Zum Teil fehlte ein schlüssiges Konzept für eine nachhaltige Geschäftsbeziehung, zum Teil taten sich enorme Lücken in den geforderten Service-Levels auf. "Für uns waren Kostenvorteile und Skaleneffekte weniger wichtig. Wir wollten vor allem einen flexiblen Provider, der unser dynamisches Geschäftswachstum mitträgt. Unterm Strich hat sich erwiesen, dass dies mit einer internen Lösung wesentlich besser geht", schildert Kreil.

Ausweg Insourcing

Die Differenzen zwischen den Offerten und den eigenen Bedürfnissen stellten sich als so groß heraus, dass sich das DVB-Management zu einem Insourcing-Projekt entschloss. Erleichternd kam hinzu, dass die DVB Bank noch über eine rudimentäre IT-Infrastruktur wie etwa Rechnerräume verfügte und die interne IT-Mannschaft sich schnell für den Plan begeistern ließ: "Die Mitarbeiter waren alle vom richtigen Schrot und Korn. Lieber wollten sie Mehrbelastung schultern und eine eigene IT betreiben, als immer wieder die Mängel einer externen IT beheben zu müssen."

Mehrbelastung für die eigene Mannschaft drohte auch deshalb, weil der Zeitplan eng gesteckt wurde. Anfang August 2004, noch während der letztlich erfolglosen Provider-Schau, vereinbarte die DVB Bank mit dem damaligen Partner, den laufenden Outsourcing-Vertrag zum 30. November 2004 zu beenden. Damit blieben nur gut drei Monate für den Wechsel. Erschwerend kam hinzu, dass Kreil und seine Mitarbeiter nicht die bisherige IT-Installation mit all ihren Unzulänglichkeiten einfach zurückholen wollten, sondern umfangreiche Verbesserungen anstrebten.

Im Lauf des Insourcing-Projekts wurden etwa die Zahl der Server halbiert und die verbliebenen Rechner auf Windows 2003 umgestellt, Lotus Notes von Exchange und Outlook abgelöst und die Client-Hardware aktualisiert sowie an den PCs das Betriebssystem Windows XP eingeführt. Den Nutzern in den Fachabteilungen werden neue Dienste wie etwa Faxen am PC, Instant Messaging sowie der Web-basierende Zugriff auf E-Mails zur Verfügung gestellt. Zudem ersetzte die neue IT-Mannschaft eine zentrale Citrix-Lösung durch die dezentrale Installation der Office-Produkte auf den PCs. Eng wurde der Zeitplan zum Ende, weil die DVB Bank keine Abstriche in der Qualität machen wollte und auf die Installation eines zertifizierten Storage Area Network (SAN) bestand. "Es gibt keine Lieferzeit, die sich nicht verdoppeln kann", warnt Kreil.

Basis für den nahezu reibungslosen Ablauf war die detaillierte Planung und eine straffe Steuerung durch Helbling. Die war vor allem deshalb erforderlich, weil neben dem DVB-Team viele Lieferanten und Freelancer koordiniert werden mussten, um sämtliche Vorhaben fristgerecht zu erfüllen. Glücklicherweise legte der frühere Dienstleister keine Steine in den Weg, da die DVB Bank nicht zu einem Konkurrenten wechselte: "Insourcing ist für den Outsourcer wettbewerbsneutral und damit einfacher zu unterstützen", zeigte sich Kreil erleichtert.

IT-Budget entlastet

Helbling-Berater Asendorf schätzt die Amortisationszeit für das gesamte Projekt auf weniger als ein Jahr. Auf jeden Fall wurde das IT-Budget 2005 schon kräftig entlastet und die Zufriedenheit der Nutzer mit der IT deutlich gesteigert. "Wir haben für uns nun eine optimale Umgebung gefunden, mit der wir Neuerungen und Änderungen bei der DVB Group, etwa die Erschließung neuer Geschäftsfelder und Einbindung neuer Geschäftsstellen, sehr schnell umsetzen können", freut sich Kreil über die gewonnene Flexibilität.

Trotz der mittlerweile sehr guten Erfahrungen mit dem Insourcing-Projekt ist Outsourcing kein Tabuthema bei dem Finanzinstitut. Der User Helpdesk und Onsite-Support wurden bereits einem anderen externen Partner übergeben, und wesentliche Teile der Weiterverkehrsnetze betreibt ebenfalls ein Outsourcer. Auch in Zukunft soll die Auslagerungsoption immer wieder in Betracht gezogen, wenn etwa neue Dienste eingeführt werden. "Wir hatten einen Vertrag, der im Wesentlichen vom Provider formuliert wurde", beschreibt Kreil das Manko des ersten, gescheiterten Outsourcing-Projekts. "Heute definieren wir die Rahmenbedingungen und geben den Umfang vor. Dann ist es die Aufgabe des Outsourcers, in Verhandlungen mit uns die Dinge zu streichen oder hinzuzufügen, die ihm nicht passen." Innerhalb des Unternehmens wurde das Ansehen der IT durch das Projekt erheblich verbessert. Für die Zukunft wünscht sich DVB-Manager Kreil, die IT wieder als wichtigen Hebel für neue Services im Kerngeschäft zu etablieren.