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Kooperation zwischen EDV- und Fachabteilung beginnt an den nächstliegenden Schwachstellen, Teil 2:


21.01.1983 - 

Versöhnung brachte Wirtschaftlichkeitseffekte

"Die nach aller Erfahrung wohl heikelste Voraussetzung, die gegeben sein sollte ist die richtige Ausstattung des Org.-/DV -Leiters mit Kompetenzen; hier müssen manche Stelleninhaber lernen, Vertrauen zu bilden, damit ihre Unternehmen bereit sind, ihnen Vertrauen zu schenken und sie mit Geschäftsführungskompetenzen auszustatten." Dies war eine der wichtigsten Erkenntnisse, die wir bei der Durchführung einer grundlegenden Reorganisationsaufgabe sammelten. Es zeigte sich, daß Teamarbeit, Kooperation und ähnliches zweifelsfrei große Bedeutung haben, daß aber Macht, eingesetzt mit Augenmaß, für das Gelingen derartiger Vorhaben unerläßlich ist. Welcher Art unser Projekt war und wie wir es zu einem erfolgreichen Ende führten, ist Gegenstand meines Berichts.

Kundenbetreuung und Vertriebsabwicklung des Versandhauses Streit* * waren auf EDV übernommen worden. In wochenlanger Tag und Nachtarbeit waren Kundenadressen abgelocht, die notwendigen Programme geschrieben und getestet worden. Nach vielen Diskussionen, manchen Änderungswünschen und zahlreichen schlaflosen Nächten freute man sich auf die von den Experten versprochene neue Ära. Die über 80 Mitarbeiter der Fachabteilung wußten zwar noch nicht genau, was da auf sie zukommen würde, aber der Computer sollte ja schon Wunder vollbracht haben.

Statt dessen brach jedoch das Desaster herein, Kundenadressen verschwanden spurlos, die Buchung für Herrn Mayer landete auf dem Konto der Frau Schneider. Tausende von Kunden erhielten falsche Abrechnungen und als Berichtigung noch falschere. Weil der Computer öfter als erwartet ausfiel, lief die gesamte Abwicklung aus dem Takt, Berge von Vorgängen häuften sich vor den Bildschirmen und entnervten deren Bedienerinnen. Der sicherheitshalber eingeplante Parallellauf zwischen der manuelle Kundenkartei und der EDV führte schon bald zu Spannungen zwischen beiden Abteilungen. Man schob sich gegenseitig die Schuld an Fehlern zu und sprach den anderen die Kompetenzen ab.

Vertrauensverlust ging auf Kosten der EDV

Als auch nach Monaten das Durcheinander eher schlimmer wurde, stand fest: Alles, auch der zunehmende Vertrauensverlust bei den Kunden ging auf das Konto der EDV. Wenn auch die alte Kartei langsam und unübersichtlich war, man konnte sich auf sie verlassen.

Die Geschäftsleitung zog, ermuntert durch zwei externe Gutachter, die Konsequenzen:

Es wurde ein eigener Geschäftsleitungsbereich, dem die Vertriebsabwicklung/Kundenbetreuungsabteilung und die Datenverarbeitung unterstellt wurden, eingerichtet. Ein neuer Mitarbeiter, der sowohl EDV- als auch Vertriebskenntnisse vorweisen konnte, wurde mit Verantwortung betraut.

Zunächst erstellte er eine Bestandsaufnahme von EDV und Vertriebsabwicklung; dabei versuchte er nicht, alles selbst zu machen; sein Augenmerk war darauf gerichtet, die begabtesten und erfahrensten Mitarbeiter zum Sprechen und Nachdenken zu bringen. Er beschränkte sich aufs Fragenstellen, dies aber so lange, bis auch letzte Details und Unklarheiten geklärt und aufgeschrieben wahren. Er leistete allenfalls Formulierungshilfe, machte auf Doppelbestimmungen und Widersprüche aufmerksam und achtete darauf, daß das gleiche Ding immer den gleichen Namen erhielt. So wurden eindeutige Begriffe geprägt, die Mißverständnisse und "Aneinandervorbeireden "verhinderten. Man konzentrierte sich auf die hauptsächlichen und massenhaft anfallenden Arbeiten, ohne jedoch Feinheiten und scheinbare Nebensächlichkeiten aus den Augen zu verlieren.

Die Bestandsaufnahme wurde in den eigenen Worten der Anwender niedergeschrieben und unter Vermeidung des EDV-Chinesisch, um sie dazu zu bringen, die Reorganisationsarbeit und die später notwendig gewordenen Maßnahmen zu verstehen und sie als "eigenes Baby" anzuerkennen. Der spätere Erfolg zeigte, daß dieses Vorgehen Spannungen (auch sozialer Art, etwa durch Versetzungen) weitgehend vermied.

Die 70seitige Ist- Aufnahme hatte zutage gebracht, daß

- die fehlenden oder häufig geänderten Arbeitsanweisungen in der Vertriebsabwicklung (Kommunikation auf der operativen Ebene),

- das Bestreben, es jedem Kundenwunsch recht zu machen,

- die saisonweise überbordenden Auftragseingänge,

- die fehlende Abstimmung zwischen Marketingabteilung, Vertriebsabwicklung und EDV (Kommunikation auf der dispositiven Ebene),

- die unvollkommene Hardware- Software- Konstellation wie auch die altertümliche OCR- Belegerfassung

im wesentlichen für das Durcheinander verantwortlich waren. Diese Schwachstellen beeinflußten sich zudem gegenseitig.

Wenn es auch galt, schnellstmöglich aus diesem Teufelskreis auszubrechen, so war dem neuen Geschäftsbereichsleiter klar, daß eine schnell wirkende Totaloperation undurchführbar war.

Einmal gab es neben den geschilderten Schwachstellen auch ausgesprochen starke Seiten in der Kundenbetreuungsabteilung. So war eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitern vorhanden, die in der Mehrzahl fleißig, interessiert und mit ihrer eigenen Arbeit bestens vertraut waren. Zudem waren sie durch die starken Belastungen abgehärtet und nicht anspruchsvoll. Sie kannten die Wünsche und Erwartungen des Kundenstammes und hatten sich voll auf ihn eingestellt.

Zweitens waren die EDV-Programme gerade teuer bezahlt worden und liefen, von einigen Haken und Ösen abgesehen, nicht schlecht. Drittens hätte eine Totaloperation bedeutet, daß noch einmal unwägbare Risiken eingegangen werden mußten, bevor die Folgen der Umstellung auf EDV überwunden gewesen währen.

Unter Berücksichtigung aller dieser Faktoren, stellte sich die Sanierungsaufgabe bildlich gesprochen als Reparatur an einem defekten Schiffsdiesel auf hoher See dar. Die Maschine lief zwar, aber holpernd und rumpelnd. Man mußte sie reparieren, um einen totalen Zusammenbruch zu verhindern, konnte sie aber nicht abstellen und auch nicht auf ruhige Gewässer warten. Man mußte behutsam und überlegt zunächst das oder die Hauptprobleme lösen, und zwar so, daß die Maschine weiterlief. Jeder Griff mußte sitzen, Fehler waren nicht erlaubt, weil tödlich.

Drei Hauptprobleme

Das erste Hauptproblem waren Unsicherheit und Durcheinander durch widersprüchliche oder fehlende Arbeitsanweisungen; so wurde als erste Maßnahme beschlossen, die in der Ist- Aufnahme enthaltenen Arbeitsablaufbeschreibungen zu gültigen Arbeitsanweisungen zu erklären. Die Mitarbeiter von Vertriebsabwicklung und EDV waren darüber erstaunt und verwundert. Eigentlich hatten sie erwartet, daß eine Reorganisation auf der Basis theoretischer Ansätze durchgeboxt werden würde. Solche früheren Versuche waren nicht nur regelmäßig gescheitert, sondern hatten auch ihren Beitrag zur weiteren Verwirrung geleistet. Da die Ist-Aufnahme unter der maßgeblichen Wirkung der Fachabteilung und in deren Worte und Denkweisen erstellt worden war, wurde sie nun nicht als realitätsfremder Befehl, sondern als sinnvolle Arbeitsregel angenommen. Bei Arbeitsfehlern wurden Hinweise des Vorgesetzten nicht als Zurechtweisung aufgefaßt. Die aktive und wesentliche Einbeziehung der Betroffenen in die Sanierungsbemühungen garantierte damit den vollen psychologischen Erfolg.

Das zweite Hauptproblem war, die Marketingleute dazu zu bringen, bis auf weiteres auf besondere Werbeaktionen zu verzichten sowie Kataloge und Reaktionsmittel auch nach den Vorstellungen der Verkaufsabwicklung zu gestalten. Schließlich überzeugte das Argument: "Was nutzt es, wenn 20 000 neue Kunden durch eine Superwerbung gewonnen, aber die Hälfte davon wieder durch schlechte Bedienung verloren werden." Man einigte sich auf eine einjährige Konsolidierungsphase und kam überein, künftig Sonderwünsche nur in einem bestimmten Rahmen zu akzeptieren.

Durch diese beiden Maßnahmen bekam man den Rücken frei für die Inangriffnahme des dritten Hauptproblems, die Ablösung der OCR- Datenerfassung. Sie war nicht nur langsam, sondern produzierte auch Falschdaten durch maschinelle Lesefehler. Die Prüfprogramme und manuellen Fehlerkorrekturen waren aufwendig und unsicher. Bei der Einführung des neuen Systems wurde besonderes Augenmerk auf die sorgfältige Schulung und Einweisung des Bedienungspersonals gelegt, so daß vom Start weg sämtliche Erwartungen übertroffen wurden.

Ohne uns den weiteren Maßnahmen zuzuwenden, die ergriffen wurden, um das Versandhaus Streit wieder auf einen grünen Zweig zu bringen, wollen wir versuchen, die dabei verfolgte Methode darzustellen.

Wirklich interessant wird ja eine Fallstudie erst, wenn man aus ihr eine "Moral von der Geschieht'" für eigene Aufgaben und Problemstellungen ziehen kann.

Auf den ersten Blick erscheint unsere Vorgehensweise als alter Bekannter: Zunächst wurden die Beteiligten befragt, der Ist- Zustand festgehalten, Schwachstellen analysiert und schließlich ein Verbesserungskonzept erarbeitet. Auf die Diagnose folgten Planung und Durchführung der Therapie und Ergebniskontrollen.

Vorurteilsfreies Beobachten

Auf den zweiten Blick wird auffallen, daß Teamarbeit und ein kooperativer Führungsstil forciert wurden. Die Beteiligten aus EDV und Anwendungsabteilung waren in die Sanierungsaufgabe integriert; der Bereichsleiter verstand sich in der Diagnosephase als Teammitglied und beschränkte sich auf Formulierungshilfe, Begriffsbildung und auf die Prüfung von Logik, Doppelbestimmungen und Widersprüchen in Aussagen und Niederschriften. Die Anwender wurden angehalten, die Bestandsaufnahme in eigenen Worten zu schreiben und selbst nach kreativen Lösungsansätzen zu suchen. Von den zahlreichen Einzel- und Teambesprechungen wurden Ergebnisprotokolle angefertigt, die die Teilnehmer vor "Veröffentlichung" in der Bestandsaufnahme in Ruhe durchlesen, korrigieren und ergänzen konnten. Man bemühte sich, den Untersuchungsgegenstand (Organisation und Datenverarbeitung in der Vertriebsabteilung) möglichst vorurteilsfrei zu beobachten, ihn also nicht durch irgendeine "Brille" sehen zu wollen.

Warum ist das so wichtig? Sehr oft gehen sogar erfahrene Systemanalytiker und Unternehmensberater an Projekte heran, indem sie sich an ein Standardkonzept halten, das irgendwann erfolgreich war. So sind dem Verfasser schon etliche Organisatoren begegnet, die aus Buchhaltung oder Kostenrechnung kamen und Marketingabteilung durch die Brille des Buchhalters beurteilten. Sie legten von vorneherein einen falschen Maßstab an und erhielten dementsprechend ein schiefes Bild. Dies wird immer dann der Fall sein, wenn man nach Schablonen vorgeht, ohne die besonderen Bedingungen zu beachten.

Kein Platzvorteil

Wenn der EDV-Denkweisen verhaftete Organisator versäumt, sich in die speziellen Begebenheiten der vorliegenden Anwendung zu versetzen oder umgekehrt ein Anwender apriori kein Verständnis für technisch bedingte Restriktionen der Datenverarbeitung aufbringt und versucht, seine Sonderwünsche durchzudrücken, erzeugt das nicht nur Frustration, sondern, was schlimmer ist, falsche Konzepte. Dies ist vermeidbar, wenn alle Beteiligten möglichst vorurteilsfrei an ihre gemeinsame Aufgabe herangehen.

Bei organisatorischen, kaufmännischen, technischen Untersuchungsgegenständen wird eine vorurteilsfreie oder wertfreie Beobachtung in der Diagnosephase dann gelingen, wenn möglichst alle beteiligten Stellen aus Anwendung und EDV im Team zusammenarbeiten und wenn sie der Versuchung widerstehen, irgendwelche Platzvorteile auszunutzen, um eigene Ansichten kurzsichtig durchzudrücken.

Dies wird dann erreicht, wenn alle Beteiligten faire Teamarbeit anstreben, klar und verständlich ihre Meinungen und Ideen mitteilen, aber auch versuchen, die anderen Teammitglieder sprechen zu lassen und sie zu verstehen.

Die Teampartner werden nicht daran vorbeikommen, ein dem Untersuchungsgegenstand adäquates Bewertungssystem und objektive Maßstäbe zu erarbeiten. Damit ist das Gesamt der Kriterien gemeint, mit deren Hilfe Umwelt und neue Situationen beurteilt werden. Ein Anlageberater wird ein anderes Wertsystem haben als ein Organisationsprogrammierer. Dieser wiederum wird ein anderes Wertesystem haben als ein Markenartikler.

Treffen sich nun Leute mit verschiedenartigen Wertesystemen in einem Team, das die Vertriebsabwicklung eines Spezialversandhauses reorganisieren soll, so müssen sie ein Wertesystem erarbeiten, daß den Begebenheiten dieser Abteilung gerecht wird. Sie müssen dazu die eigenen Erfahrungswerte und Wertesysteme hintanstellen , sich den neuen Bedingungen und Zusammenhängen öffnen und ein objektives Wertesystem entwickeln.

*Dipl.-Kfm. Günther Fischer* ist Leiter der Datenverarbeitung und Organisation sowie der Kundenbetreuung für Deutschland, USA und Kanada in einem bekannten Direkt-Mailing-Unternehmen.