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28.01.1983

Versöhnung brachte Wirtschaftlichkeitseffekte

"Die nach aller Erfahrung wohl heikelste Voraussetzung, die gegeben sein sollte, ist die richtige Ausstattung des Org./DV-Leiters mit Kompetenzen: hier müssen manche Stelleninhaber lernen, Vertrauen zu bilden, damit ihre Unternehmen bereit sind, ihnen Vertrauen zu schenken und sie mit Geschäftskompetenzen auszustatten." Dies war eine der wichtigsten Erkenntnisse, die der Autor dieses Berichts bei der Durchführung einer grundlegenden Reorganisationsaufgabe sammelten. Es zeigte sich, daß Teamarbeit, Kooperation und ähnliches zweifelsfrei große Bedeutung haben, daß aber Macht, eingesetzt mit Augenmaß, für das Gelingen derartiger Vorhaben unerläßlich ist.

Wir haben bisher zwei Aspekte der bei unserem Projekt verfolgten Prinzipien beschrieben: wertfreie Beobachtung und Formulierung eines objektiven Wertsystems, die wir zwar getrennt dargestellt haben, die aber beide simultan ablaufen. Beim Beobachten und Bewerten werden durch kritische Auswahl anhand des Wertsystems, durch Ideen und Einfälle die charakteristischen Merkmale von den unwichtigen getrennt, wird Erkenntnis gewonnen über das Untersuchungsprojekt, werden gute und schlechte Seiten, Schwachstellen und Stärken erkannt. Dagegen werden bei inadäquaten Maßstäben und nicht vorurteilsfreiem Beobachten falsche Schwachstellen und Stärken entdeckt, die Istaufnahme ergibt ein schiefes Bild. Sie wird dann zwangsweise zu falschen Maßnahmen verleiten und die Reorganisationsanstrengungen in die Irre gehen lassen. Diese Zusammenhänge sollten klarstellen, wie wichtig und unverzichtbar vorurteilsloses Beobachten und dem Untersuchungsprojekt adäquate Maßstäbe und Beurteilungskriterien sind.

Im Versandhaus Streit hatte man durch vorurteilsloses Beobachten und Einstellung auf Usancen und Umfeldbedingungen der Branche und Abteilung ein realistisches Bild des Istzustandes erhalten. Dabei war neben einer verwirrenden Vielzahl von Fakten, Beobachtungen und Detailbeschreibungen eine nicht weniger komplexe Liste von Schwachstellen und Stärken der Organisation zutage getreten. Es war offenbar, daß die Schwachstellen in ihrer Vielfalt nicht gleichzeitig angegeben werden konnten; darüber hinaus hätte die vorschnelle Beseitigung einiger Schwachstellen auch den Bestand einiger besonderer Stärken der Organisation, die Fähigkeit, individuell auf besondere Kundenwünsche zu reagieren, gefährdet, was man nicht riskieren wollte.

An dieser Stelle sei erwähnt, das Systemanalysen oft einen ansehnlichen Katalog von Schwachstellen aufführen, aber dabei auf die ausdrückliche Erwähnung der Stärken verzichten. Dies birgt die Gefahr, daß bei der Beseitigung der Schwachstellen unbemerkt auch entscheidende Stärken liquidiert werden.

Zwischen Resignation und Hektik

Die Vielfalt der Probleme Schwachstellen und Stärken und ihre Überschneidung untereinander hatten auch hier zu einem Zustand geführt, den man heute in fast allen Betrieben beobachten kann: Bei der Entdeckung von Schwachstellen gibt es ein Feuerwerk von faszinierenden Ideen, dann die enttäuschende Erkenntnis, daß den Vorteilen für den einen Aspekt Nachteile für andere gegenüberstehen. Schließlich greift Resignation um sich, weil man das eine nicht tun kann, ohne das andere zu berücksichtigen.

Was die einen an Verbesserungen erdenken, bringen die anderen durch den Hinweis auf die Nachteile für andere Teile der Organisation wieder zu Fall. Auf diese Weise heben sich die geistigen Anstrengungen gegenseitig auf.

Man kommt trotz der Überfülle theoretischer Verbesserungsmöglichkeiten entweder gar nicht oder nur in unbefriedigenden Kompromissen weiter. Fortschritte sind klein und mühselig, unsicher und langsam, aber nicht weil es an Möglichkeiten fehlt, sondern weil man auf die wachsende Zahl der Probleme und ihre zunehmenden Überschneidungen falsch reagiert.

Zwischen Resignation und hektischer Verbesserei gibt es jedoch einen dritten Weg:

Die verwirrend vielseitigen Probleme, Schwachstellen, Engpässe und Stärken nach ihrer Bedeutung für die Funktionalität der Organisation und nach Aufwand an Zeit und Mitteln für die Beseitigung der Schwachstellen sowie die Risiken und Nebenwirkungen der Maßnahmen abzuschätzen.

Man erhält dabei den Überblick, der dann erlaubt, die drängendsten und größten Probleme zu erkennen und auszusondern und Prioritäten für ihre Lösung ohne Beeinträchtigung der Stärken festzulegen. Als Kriterien zur Beschreibung der Probleme bieten sich an:

- ihre Relevanz für das Funktionieren der Organisation,

- ihre Schlüsselstellung und Ausstrahlung auf andere Gebiete (so treten bei Datenerfassung mittels OCR-Streifen häufig Maschinenlesefehler auf, die wiederum Falschbuchungen und damit aufwendige Such- und Umbuchungsarbeiten verursachen),

- Sach-, Mittel-, und Arbeitskraftaufwand zu ihrer Beseitigung,

- Risiken und Nebenwirkungen auf Stärken und Leistungsfähigkeit der Organisation.

Ein solcher Überblick über Schwachpunkte und Stärken wird weniger einer detaillierten Langfristplanung im konventionellen Sinne entsprechen, er ist aber eine Orientierungshilfe beim Herausfinden der Engpaßprobleme, der Probleme mit Flaschenhalscharakter, der Probleme, die eine Schlüsselstellung innehaben und nach deren Beseitigung andere Probleme automatisch mitgelöst werden. Engpaßprobleme sollte man als erstes angehen und zwar mit allen zur Verfügung stehenden Kräften. Wenn man alle Mittel auf sie konzentriert, wenn man an einer Stelle "klotzt", hat man die größere Chance, schneller Erfolge zu erringen, als wenn man sich an verschiedene Fronten "verkleckert". Zudem kann man Nebenwirkungen der ergriffenen Maßnahme genau verfolgen und ihre Kausalität präzise den ergriffenen Maßnahmen zuordnen.

Bei der Konzentration der Kräfte auf das jeweilige Engpaßproblem behält man also nicht nur den Überblick, sondern kann auch bei begrenzten Mitteln Fortschritte sicher erreichen. Das ist bedeutsam, denn Probleme vermehren sich in einer dynamischen Wirtschaft mit zahllosen externen Einflüssen oft schneller als die zu ihrer Verfügung stehenden Mittel.

Für komplexe Projekte in dynamischem Umfeld und bei begrenzten Mitteln ist deshalb ein Vorgehen zu empfehlen, das ein Engpaßproblem nach dem anderen aufgreift, ein Vorgehen, das man "schraubenförmig" nennen kann, weil die Abteilung oder das Unternehmen quasi Stück für Stück und präzise aus ihren Problemen herausgeschraubt wird, wenn alle Kräfte auf das jeweils drängendste Engpaßproblem konzentriert werden.

Aus Erfolgen lernen

Wer nun einwendet, dieses Verfahren beanspruche zuviel Zeit, verkennt, daß mit jedem gelösten Engpaßproblem eine Reihe von Folgeproblemen automatisch mitgelöst und damit Ressourcen freigesetzt werden, die sich zur Lösung weiterer Engpaßprobleme eignen.

Fassen wir die dargestellte Methode zusammen und erkennen, wo der Schlüssel zum Erfolg liegt:

1. im präzisen Erkennen der jeweils bedeutendsten Engpaßprobleme durch

- unvoreingenommenes Beobachten: Tatsachen aber auch intuitive Eindrücke zusammentragen. Für Niederschriften möglichst in der Fachsprache der Anwender sorgen.

- Bewertungsfreie Analyse der Beobachtungen: Doppelbestimmungen und Widersprüche aufdecken, Zusammenhänge und Beziehungen (auch zwischen Menschen) herausstellen.

- Definition von dem Untersuchungsobjekt adäquaten Bewertungs-/ Beurteilungsmaßstäben, um damit (auch "zwischen den Zeilen") nach charakteristischen Merkmalen bezüglich Strukturen, Abläufen, Zielsetzungen, Beziehungen, Schwachstellen, Engpässen und Stärken suchen zu können.

- Analyse der Stärken und Schwachpunkte: ihr Einfluß und ihre Wirkung (Welche Schwächen sind mit welchem Aufwand, Risiko und welchen Nebenwirkungen zu beseitigen? Welche Stärken sind bewahrenswert, welche sind auszuprägen?)

- Aufstellen der Hierarchie der Probleme und ihrer Eigenschaften und Lösungsmöglichkeiten, dabei Engpaßproblem herausfinden.

2. in der Konzentration aller Ressourcen einschließlich der verfügbaren Macht auf die jeweils bedeutendsten Engpaßprobleme; die Wirkung der Maßnahmen entsprechend den oben aufgestellten Kriterien unvoreingenommen beobachten und aus Fehlern und Erfolgen lernen; sich von Engpaßproblem zu Engpaßproblem vorarbeiten.

Unsere Strategie besteht also im wesentlichen darin, sich unter Einbeziehung aller Beteiligten durch eine vorurteilsfreie, objektive Bestandsaufnahme einen zuverlässigen Überblick über Organisation, Strukturen, Abläufe, Beziehungen und Know-how, über Schwächen, Stärken, Probleme und ihre Lösungsmöglichkeiten zu verschaffen, sich sodann über die generell einzuschlagende Richtung klarzuwerden und die drängendsten Engpaßprobleme, eines nach dem anderen, mit konzentrierten Kräften zu lösen.

Durch das auf Engpaßprobleme konzentrierte Vorgehen behält man auch bei komplex vernetzten Problemstellungen den Überblick; man kann immer die Wirkung der Maßnahmen klar verfolgen und durch Konzentration der Kräfte auf das jeweils größte Problem schneller Erfolge erzielen. Die dabei beobachteten Mißerfolge vermitteln einen Lerneffekt für die weitere Vorgehensweise.

Versucht man dagegen, komplexe Projekte zu detailliert vorauszuplanen, so besteht die Gefahr, daß bis zur Fertigstellung des Plans zuviel Zeit verlorengeht und der Plan bei Verabschiedung schon veraltet ist, oder daß sich die Vorraussetzungen und Grundlagen der Planung schon nach der Durchführung von wenigen Planungsschritten geändert haben und damit revidiert werden müssen.

Die Macht macht's

Teamarbeit, Kooperation, Einfühlen in die jeweiligen Umstände und Rahmenbedingungen, Anpassung an Usancen und Besonderheiten des Projektes nehmen einen breiten Raum in der dargestellten Methode ein. Das soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, daß der Gebrauch von Macht, und zwar der wohlüberlegte und zielsichere, zum Gelingen einer Reorganisationsaufgabe unerläßlich ist.

Die Frage ist allerdings, wie die Macht eingesetzt werden soll. Macht ist bekanntlich ein zweischneidiges Schwert: Gebraucht man sie unklug, wirkt sie zerstörerisch, und man kann sich selbst in den Finger schneiden; gebraucht man sie nicht, "rostet" sie; gebraucht man sie zu häufig, nutzt sie sich schnell ab. Wie setzt man das so wichtige, aber empfindliche Werkzeug "Macht" ein?

In der Bestandsaufnahme des Versandhauses Streit wurde berichtet, daß sich der Geschäftsbereichsleiter im Gebrauch von Macht sehr zurückgehalten hatte. Durch hierarchische Stellung, Wissen und Erfahrung in der Beseitigung ähnlicher Situationen in anderen Unternehmen hatte er eine ansehnliche Machtposition. Er benutzte sie, um Konferenzen einzurichten, Diskussionen vor dem Abgleiten in Streitereien über Unwichtiges zu bewahren und bei den Niederschriften Begriffsbildung, präzise Formulierung und das Vermeiden von Doppelbestimmungen und Widersprüchen durchzusetzen.

Teilen und Erfolg haben

Das Einbeziehen der relativ machtlosen Mitarbeiter in die Sanierungsbemühungen, das "Teilen der Macht" hatte wesentlichen Anteil am außergewöhnlichen Erfolg; denn es baute nicht nur Ängste vor den notwendigen Veränderungen ab, sondern brachte die Erfahrungen und Kenntnisse aller Beteiligten zusammen. Der Geschäftsbereichsleiter gebrauchte seine Macht, um die geringeren Machtpotentiale seiner Mitarbeiter zusammenzufassen und zu einer Wirkung zu steigern, die er alleine nicht hätte erzeugen können. Er verzichtete wohlweislich darauf, seine Meinung, seine Wertmaßstäbe, seine Ideen unbesehen gegen die Bedenken der anderen durchzudrücken und konnte seine Macht bewahren, bis es darum ging, die gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen durchzusetzen. Hätte er dann seine ungeschmälerte Machtstellung nicht gehabt, wären die unterschiedlichen Kräfte und Meinungen auseinandergelaufen.

Wie viele Projekte dieser Art sind gescheitert, trotzt aufwendiger Ausschüsse und Komitees, nur weil es an einer integrierenden Macht gefehlt hat, oder weil niemand die gefaßten Beschlüsse durchsetzen konnte! Manche Unternehmen haben daraus ihre Schlüsse gezogen und Leute mit Expertise in Datenverarbeitung und ihren Anwendungen in die Geschäftsleitung integriert. Auf diese Weise gelingt es, einen Ausgleich zwischen den verschiedenen Abteilungsinteressen herbeizuführen, der wachsenden Bedeutung der Datenverarbeitung für das Unternehmenswohl Rechnung zu tragen und die Entschlüsse mit entsprechender Autorität durchzuführen.

Wenn sich somit der Machtinhaber außer auf Formalmacht auch auf "Wissensmacht" durch Kenntnisse und Erfahrung in Datenverarbeitung und in den für das Unternehmen entscheidenden Anwendungen stützen kann und darüber hinaus Zukunftsperspektive, Menschenkenntnis, diplomatisches Geschick, Geduld und Durchsetzungsvermögen hat, sind entscheidende Vorraussetzungen erfüllt.

Nebenprodukt Marktanalyse

Es würde den Rahmen sprengen, wenn wir die Maßnahmen, die beim Verfolgen der dargestellten Strategie im Versandhaus Streit ergriffen wurden, detailliert verfolgten. Wir wollen uns auf die Ergebnisse beschränken.

Drei Jahre nach Beginn der Istanalyse waren das deutsche Stammhaus und die beiden nordamerikanischen Filialen mit einer funktionstüchtigen und wirtschaftlichen Datenverarbeitung ausgestattet worden. Sie bot mehr Anwenderkomfort zu niedrigeren Kosten und erweiterte Möglichkeiten der Kundenbetreuung und war damit ein Schritt zu einem besseren Marketing. Dadurch entspannte sich das Verhältnis zwischen EDV und Vertriebsabwicklung-Marketing und wurde vertrauensvoll und eng. Die Mitarbeiterzahl in der Vertriebsabwicklung konnte (durch Ausnutzen der Fluktuation) von 82 auf 55 gesenkt und die Zeitspanne zwischen Bestellungsaufgabe bis zur Auslieferung auf die Hälfte verkürzt werden.

Während die Personalkosten trotz allgemeiner Steigerung durch den drastischen Personalabbau um 20 Prozent gesenkt wurden, verringerten sich die Budgetansätze für die EDV-Kosten (Service- und Systemkosten).

Sie sanken von 1979 bis 1983 um fast 50 Prozent, was angesichts der Leistungsverbesserungen und allgemeinen Preissteigerungen bemerkenswert ist.

Glück war dabei

Die Aussichten für die Fortentwicklung der Anwendungen in Richtung auf eine weitere verbesserte Kundenbedienung, persönlichere Direktwerbung und Korrespondenz sind dank der avancierten EDV-Konzeption und des gewonnenen finanziellen Spielraums günstig, so daß das Unternehmen der Verwirklichung des Marketinggedankens, mithin der Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse näher kommt. Die neue EDV-Konzeption hätte nicht später kommen dürfen, da das veraltete Gemeinschaftsrechenzentrum den Forderungen nach personalisierten Laserdruck-Prospekten und nach Koppelung von EDV und Textverarbeitung nicht hätte nachkommen können.

Die erfolgreiche Sanierung von EDV und Vettriebsabwicklung im Versandhaus Streit wurde mit der dargestellten Methode und, das soll nicht verschwiegen werden, dank manch glücklicher Fügung erzielt.

Zu Beginn der Sanierung lagen die Methoden allerdings noch nicht in Form einer Beschreibung vor, der man wie einer Gebrauchsanweisung hätte folgen können. Vielmehr standen Ideen, Instutionen (teilweise aus früheren Erfahrungen) im Raum, die versprachen, die schwierige Aufgabe des Versöhnens der Abteilungen einerseits und die Neukonzeption von Strukturen, Abläufen und EDV andererseits zu lösen.

Die guten Ergebnisse waren dann Anlaß, die Ideen und den Weg ihrer Verwirklichung zu analysieren, das Wesentliche herauszufinden, um den Erfolg in ähnlichen Projekten wiederholbar zu machen. Hierzu sei aber bemerkt, daß der Einsatz der dargestellten Methoden nur dann Erfolg verspricht, wenn alle Beteiligten wirklich guten Willens sind, mit dem wohl erst gerechnet werden kann, wenn allen die Wichtigkeit der Aufgabe und das gemeinsame Ziel klargeworden sind. Auch müssen ausreichende Ressourcen (Zeit, Menschen, Mittel) verfügbar sein, und die für das Projekt Verantwortlichen

müssen ihrer Aufgabe entsprechende Qualifikationen haben. Die nach aller Erfahrung wohl heikelste Voraussetzung, die gegeben sein sollte, ist - und mit diesem Fazit hatte dieser Bericht begonnen - die richtige Ausstattung des Org./DV-Leiters mit Kompetenzen.

*Dipl.-Kfm. Günther Fischer ist Leiter der Datenverarbeitung und Organisation sowie der Kundenbetreuung für Deutschland, USA und Kanada in einem bekannten Direct-Mailing-Unternehmen.