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21.03.2003 - 

Kosten in der IT/Wie sich kostensparendes Verhalten forcieren lässt

Verträge: Nachverhandeln und dann konsolidieren

Vertragsverbesserungen führen oft zu Einsparungen und sind wegen der geringen Kosten der damit verbundenen Maßnahmen sehr effizient. Von Jens Redenius*

Unternehmen unterhalten in der Regel eine Vielzahl von Vertragsbeziehungen mit Lieferanten von IT-Produkten und IT-Dienstleistern. Aufgrund der konglomeraten Struktur vieler Unternehmen und wegen des Trends zur Dezentralität in der Vergangenheit sind diese Verträge oftmals bezüglich der Leistungsinhalte und Konditionen nicht aufeinander abgestimmt. Ein wesentlicher Schritt der Vertragsverbesserung ist also die Konsolidierung der vorhandenen Verträge. Es gilt, bei Vereinbarungen, die ähnliche Objekte betreffen, ein größtes gemeinsames Gleiches zu finden und die entsprechenden Konsolidierungspotenziale zu identifizieren. Die heutige Wettbewerbssituation im IT-Markt und ein rückläufiges Wachstum im IT-Umfeld helfen bei neuen Vertragsverhandlungen.

Konsolidierung bietet sowohl bei Hardwarelieferverträgen als auch bei Serviceverträgen ein Kostensenkungspotenzial. Hohe Einkaufsvolumina führen zu einer starken Verhandlungsposition. Es gilt, den Bedarf an Hardwareprodukten möglichst über die gesamte Organisation zu ermitteln und in entsprechende Beschaffungsverträge aufzunehmen. Eine Bedarfsplanung für einen kompletten Beschaffungszyklus von zwei bis vier Jahren sollte in die Verhandlungen einbezogen werden.

Ferner empfielt sich die Reduktion der eingesetzten IT-Hardware-Geräteklassen. Eine Systemstandardisierung mit dem Ziel, die Gerätevielfalt zu verringern, kann dabei unterstützen. Beschränkt man sich auf den tatsächlichen Funktionsbedarf der Fachabteilungen, so bleiben von bis zu 20 Geräteklassen oft nur drei übrig.

Softwarelizenzverträge sollten ebenfalls einer Konsolidierungsanalyse unterzogen werden. Auch hier gilt es, Volumina über die gesamte Unternehmensorganisation zusammenzuführen. Außerdem sollten regelmäßig Untersuchungen betrieben werden, die zum Ziel haben, die tatsächliche Nutzung der eingesetzten Applikationen zu überprüfen. Oftmals stellt sich dabei heraus, dass Software, die auf einer großen Anzahl von Systemen lizenziert ist, nur von wenigen Anwendern genutzt wird.

Regelmäßige Untersuchungen

Es sollte eine Einkaufsstrategie verfolgt werden, die auf der einen Seite die Volumina maximiert und auf der anderen Seite nicht zu einer zu starken Lieferantenabhängigkeit führt. Ermöglicht wird dies beispielsweise durch eine Zwei-Lieferanten-Strategie, bei der die Volumina gleichmäßig auf zwei Anbieter verteilt werden, die aus einer Gruppe von vier bis sechs potenziellen Lieferanten ausgewählt werden. Bei Dienstleistungsverträgen sollte in regelmäßigen Workshops zwischen Dienstleister und Kunde gezielt nach Optimierungspotenzialen gesucht werden. Der Dienstleister darf nicht das Gefühl bekommen, dass er eine sichere Auftragnehmerposition hat. Ständig sollte ein gewisser Wettbewerbsdruck vorhanden sein.

Auch eine Trennung zwischen Hard- und Softwarelieferant und Dienstleistungserbringer kann sinnvoll sein. So kann zum Beispiel bei entsprechend großen Volumen Hardware auch direkt beim Hersteller bezogen werden. Die übliche Marge des normalerweise dazwischengeschalteten Distributors kann vermieden werden. Der Dienstleister ist nur noch für die Vor-Ort-Services wie Installation und Support zuständig. Dies setzt aber eine klare Standardisierung voraus, so dass die Hardware nicht noch umständlich konfiguriert werden muss.

Der IT-Anbieter-Markt unterliegt nach wie vor einer starken Dynamik. Besonders aufgrund vieler Fusionen und Zukäufe bilden sich ständig neue Unternehmenskonstrukte. Aus Wettbewerbern werden Partner. Entsprechend dieser Entwicklung sollten vertraglich vereinbarte Preise und Konditionen sowohl für IT-Hard- und Software als auch für IT-Dienstleistungen mindestens jährlich auf ihre Marktgerechtigkeit überprüft und gegebenenfalls (nach-)verhandelt werden. Entsprechende Änderungsklauseln sollten auch in längerfristige Verträge aufgenommen werden. Mittlerweile bieten Beratungsunternehmen Leistungen zum Preis-Benchmarking und zur Konditionenanalyse an. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass der beste Benchmark eine Ausschreibung am Markt ist. Der kritische Erfolgsfaktor dabei ist die Vergleichbarkeit der Angebote, die wiederum stark von der Definition und Qualität der Ausschreibung abhängt.

Die Preise für die Serviceleistungen externer Dienstleister sind in starkem Maße von der Qualität der Service-Level abhängig.

Sollen Störungen am selben Tag behoben werden, an dem sie aufgetreten sind, führt das in der Regel zu hohen Personalkosten beim Dienstleister und somit auch zu hohen Preisen für den Kunden. Ebenso verhält es sich mit Störungsbeseitigungen außerhalb der typischen Geschäftszeiten. Nun gilt es nicht, die Service-Level-Qualität pauschal herunterzufahren, sondern zu überprüfen, für welche Arbeitsplätze ein "Premium-Service" tatsächlich notwendig und wo ein "Standard-Service" ausreicht. Besonders für Back-Office-Arbeitsplätze im Sachbearbeitungsbereich lassen sich oftmals überdimensionierte Services feststellen. Weiterhin sind Serviceleistungen zu identifizieren, die nicht mehr benötigt werden. Wurde zum Beispiel eine Client-Server-basierende Applikation durch eine Server-gestützte abgelöst, ist möglicherweise eine existierende Servicevereinbarung zur Sicherstellung des Endgerätebetriebs obsolet.

Besonders in größeren Organisationen befinden sich Mitarbeiter des Dienstleisters im Hause des Kunden, um Services wie Konfigurationen, Installationen oder Störungsbeseitigung zu erbringen. Die Abrechnung erfolgt dann häufig anhand von Personentagessätzen. Damit liegt das Auslastungsrisiko ausschließlich beim Kunden. Der Dienstleister hat somit keine Motivation, seine Ressourcenplanung zu verbessern. Durch eine Produktisierung der Leistungen wird das Auslastungsrisiko der Mitarbeiter vor Ort auf den Dienstleister verlagert. Es werden nur die Leistungen abgerechnet, die tatsächlich erbracht wurden.

Üblicherweise ist mit dem Servicedienstleister ein Reporting der Einhaltung von Service-Leveln vereinbart. Dabei sollte es möglich sein, bei Verfehlung der Leistungsvereinbarungen die Zahlungen entsprechend zu kürzen. Vordergründiges Ziel der Serviceüberwachung mit Hilfe eines Reportings sollte natürlich die Erfüllung der vereinbarten Service-Level sein. Es ist zu empfehlen, die genannten Ansätze in ein zentrales IT-Einkaufs- und Vertrags-Controlling zu überführen, das alle relevanten Verträge periodisch überprüft und steuert, bei der Erstellung und Gestaltung neuer Verträge unterstützt und eine regelmäßige Marktbeobachtung sicherstellt. (bi)

*Jens Redenius ist Senior Berater und Partner bei der 3wBox GmbH & Co. KG in Hamburg.

Angeklickt

- Ein regelmäßiges, zentrales IT-Einkaufs- und Vertrags-Controlling ist zu empfehlen.

- Es steuert und überprüft alle relevaten Verträge periodisch.

- Es garantiert eine regelmäßige Marktbeobachtung.

- So kann langfristig ein sehr gutes Kosten- und Nutzenverhältnis mit internen und externen Dienstleistern erreicht werden.