Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

24.05.2006

Vertrauen lässt sich nicht erzwingen

Björn Schichler und Götz Ulbrich  
Neben einer klaren Leistungsbeschreibung entscheiden auch weiche Faktoren über die Qualität der Auslagerung.
Auf die Frage, was Anwender neben Preis und Leistung in Outsourcing-Projekten als wichtig erachten, sprachen sich 84 Prozent der Befragten für Vertrauen aus.
Auf die Frage, was Anwender neben Preis und Leistung in Outsourcing-Projekten als wichtig erachten, sprachen sich 84 Prozent der Befragten für Vertrauen aus.
Ein Outsourcing-Projekt durchläuft bis zu seinem Vertragsende viele Phasen. Erfolgsentscheidend ist jedoch vor allem die Vorbereitung.
Ein Outsourcing-Projekt durchläuft bis zu seinem Vertragsende viele Phasen. Erfolgsentscheidend ist jedoch vor allem die Vorbereitung.

Mit Outsourcing können Unternehmen beträchtlich sparen. Der Weg dorthin ist aber steinig. Werden Risiken im Vorfeld der Auslagerung nicht erkannt und keine entsprechenden Gegenmaßnahmen ergriffen, sind für das Unternehmen unzureichende Leistungen und hohe Kosten programmiert. Einer gemeinsamen Studie von International Data Corp. (IDC) und Unilog zufolge klagen 46 Prozent der befragten Unternehmen über erhebliche Outsourcing-Probleme.

Hier lesen Sie …

Oft fehlt das Engagement

Ein präventives Management des Outsourcing-Vorhabens steuert vielen Problemen rechtzeitig entgegen, zumal die Dienstleister offenbar selten ausgeprägte Eigen- initiative beweisen. 42 Prozent der von IDC und Unilog befragten Unternehmen bemängeln ein fehlendes Engagement auf Provider-Seite.

Besonders die Anbieter heben sich positiv ab, die über ein eigenes Projekt vorab beim möglichen Kunden Einsparungen ausloten, um sie später zur Finanzierung des Out- sourcing-Vorhabens heranzuziehen.

Um einen möglichst reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, ist eine gewissenhafte Vorbereitung unerlässlich, Unternehmen sollten dafür rund neun bis zwölf Monate veranschlagen. Insbesondere in die Ausschreibungsunterlagen (RfP - Request for Proposal) lohnt es sich, viel Zeit zu investieren, denn nur so erhält man ein genaues und eindeutiges Angebot der Provider. "Aufgrund von Umfirmierungsaktivitäten", so Henning Stams, CIO in einem großen mittelständischen Unternehmen der Aluminiumbranche, "waren wir gezwungen, in wenigen Monaten eine Ausschreibung zu erarbeiten und einen Partner auszuwählen." Der unterzeichnete Outsourcing-Vertrag eröffnet beiden Seiten große Interpretationsspielräume. "Diesen Zustand zu beheben, daran arbeiten wir noch heute", so Stams.

Verantwortung klären

Professionelle Ausschreibungs- und Vertragsunterlagen sind auch für die Deutsche Post bei ihren Outsourcing-Vorhaben essenziell. Für Alfons Anton, Director Corporate IT-Office des Logistikkonzerns, sind die Kosten- und Nutzeneffekte der Auslagerung ebenso wichtig wie die Risiken, die damit verbunden sind. Sein Resümee: Nur im Fall einer positiven Gesamtbewertung darf eine Auslagerung in Angriff genommen werden. Besonders viel Akribie verwendet die Deutsche Post auf das Einziehen passender Organisationsstrukturen und Übergabeprozesse. "Dazu gehört auch die klare Regelung und Abgrenzung von Verantwortlichkeiten", berichtet Anton. Seine Grundeinstellung für ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt gleicht der von Stams: "Der Provider muss Bewegungsfreiheiten zur Ausgestaltung seiner Leistungserbringung haben. Dabei muss auch der Auftraggeber loslassen können und dem Dienstleister und Lösungsanbieter vertrauen."

Denn ehrgeizige Spar- und Leistungsziele seien nur zu erreichen, wenn beide Seiten an einem Strang zögen. "Vertrauen", so Anton weiter, "kann nicht per Vertrag erzwungen werden." Es müsse von der Unternehmensführung ausgehen und sich von hier innerhalb der Organisation nach beiden Seiten fortpflanzen. Eine beidseitige Konsens- und Kompromissbereitschaft ist die Voraussetzung dafür. "Dann können auch Unstimmigkeiten auf operativer Ebene schnell ausgeräumt werden", rekapituliert Anton. Selbst ein Zugeständnis kann auf lange Sicht dem Unternehmen zusätzlichen Nutzen oder Ertrag bringen.

Prozesse an Itil ausrichten

Unternehmen, die sich mit Outsourcing befassen, sollten ihre Prozesse nach Empfehlungen der IT Infrastructure Library (Itil) bereits vor der Ausschreibung des Vorhabens selbst beziehungsweise mit Beraterhilfe überarbeiten. Das eröffnet dem Unternehmen nicht nur höhere Spar- und Leistungsmöglichkeiten, sondern räumt den Providern auch die Chance ein, in ihren Angeboten genauere Angaben zu Kosten- und Leistungsvorgaben sowie zu den Prozessschnittstellen zu machen. Für die Auswahl des richtigen Anbieters und anschließend die Vertragsgestaltung ist es sinnvoll, im Unternehmen ein Expertenteam einzurichten.

Ein Outsourcing-Vertrag soll- te alle wesentlichen Anforder- ungen der Ausschreibung ab- decken, zudem das vollständige Portfolio der Dienstleistun- gen beschreiben. Daraus sollte unmissverständlich hervorgehen:

• wie einzelne Dienstleistungen (In-scope- und Out-of-scope-Services) erbracht werden. Die Beschreibung sollte sich auf die anzuwendenden Methoden und Werkzeuge wie etwa ein Fehlerverfolgungs-System erstrecken.

• wie die SLAs (Service-Level-Agreements) definiert sind, einschließlich der Messkriterien und Reporting-Verpflichtungen unter anderem zur Netzverfügbarkeit oder Reaktionszeit bei Ausfall eines Systems. Auch die Bonus- und Malus-Regelungen zählen dazu.

• welche Einsparungen (Continuous Improvement Program pro Service) dem Kunden in Aussicht gestellt werden.

• welche Preise für zusätzliche Services anfallen und nach welchen Modellen die Abrechnung erfolgt (Warenkorb, Tagessätze, Reisekosten etc.).

• wie der Übergang von Prozessen, Systemen und Mitarbeitern gestaltet werden soll.

• wie und von welchen Personen Konflikte beigelegt werden (Eskalation) und wie die Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien geregelt wird (Governance-Modell).

Flexibilität ist gefragt

Neben den eindeutig geregelten und monetär zu bewertenden Faktoren gibt es weiche Kriterien, die über Erfolg und Misserfolg eines Projekts entscheiden. Beispiele dafür sind die geografische und kulturelle Nähe, die globale Präsenz, die fachliche Kompetenz, das Ansehen und die Offenheit des Anbieters, mit der er auf die Kunden zugeht.

"Der Service-Provider muss flexibel genug sein, damit der Kunde angemessen auf die sich ständig ändernden Marktbedingungen reagieren kann", unterstreicht Stams. Nicht nur seine technische Ausstattung, sondern auch die gemeinsame Vertrauensbasis zwischen allen beteiligten Personen spiele dafür eine wichtige Rolle. "Für uns als global agierender Aluminiumhersteller heißt das unter anderem: Wenn wir neue Standorte eröffnen oder alte schließen, muss der Partner mit seinen Leistungen schnell und unbürokratisch folgen", so Stams. "Auch wenn wir diese Anforderungen nicht in der Ausschreibung festgelegt haben."

Anschlussvertrag prüfen

Zudem sollte der Vertrag bereits bei Projektstart das Ende des Vorhabens regeln. Prinzipiell sollte sich das Unternehmen darin alle drei Wege offen halten: Wiedereingliedern der ausgelagerten Leistungen, Neubeauftragung des Providers oder Neuausschreibung. Die Kriterien, die zur Auswahl des Providers herangezogen werden, können als für beide Seiten verbindliche KPI (Key-Performance-Indikatoren) zur Messung der Vertragstreue und des Zielerreichungsgrads dienen. Im Falle einer zufriedenstellenden Zusammenarbeit ist für das Unternehmen die Neubeauftragung in der Regel die kostengünstigste und risikoärmste Variante. (jha)