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25.01.2002 - 

IT in Banken/Informations-Management im Multichannel-Banking der zweiten Welle

Vertriebskanäle: Koexistenz oder Konkurrenz?

Banken vertreiben ihre Produkte und Dienstleistungen über die unterschiedlichsten Kanäle. Das Multichannel-Banking weist indes Schwachstellen auf, wenn es etwa an Transparenz, Abstimmung oder Kundenorientierung mangelt. Eine Controlling-Datenbank kann die Vertriebssteuerung unterstützen. Von Roland Bernhardt und Beate Hofferbert-Junge*

Herr Glücklich sitzt an einem dieser grauen Januar-Wochenenden zu Hause und hat gerade erfolgreich sein Weihnachtsgeschenk - einen preiswerten PC - für den Internet-Zugang eingerichtet. Neugierig probiert er ihn sogleich aus. Erste Tipps für den Umgang mit dem Internet, zum Beispiel bei der Suche nach einem günstigen Gebrauchtwagen, hat er bereits von seinen Kollegen im Büro bekommen. Auf seiner Entdeckungstour stößt er auf eine Bannerwerbung seiner Hausbank: "Fondssparplan mit Kapitalgarantie. Nutzen Sie das Kurspotenzial einer Aktienanlage ohne Risiko für Ihre Altersversorgung." Die Bannerwerbung führt auf den Altersvorsorgerechner seiner Bank. Erfolglos versucht Glücklich, die geforderten Informationen einzugeben. Beim nächsten Gang in die Filiale spricht er seinen Kundenbetreuer auf die schwierige Nutzbarkeit des digitalen Angebots an. Der aber entschuldigt sich mit den Worten: "Über das Online-Dienstleistungsangebot unserer Bank bin ich persönlich leider nicht informiert. Darüber hinaus habe ich selbst kaum Internet-Erfahrung. Aber ich kann Ihnen unsere Informationsbroschüre zur Verfügung stellen." Angenommen, Herr Glücklich wäre ein potenzieller Kunde der "zweiten Welle", der erst noch für das Online-Banking gewonnen werden muss: Die Chance wäre wohl vertan.

Das Beispiel veranschaulicht, dass die Dienstleistungen in den unterschiedlichen Kanälen meist nicht aufeinander abgestimmt sind. Der aktuelle Befund im Multichannel-Banking kommt nicht von ungefähr. Die verschiedenen, unverbunden nebeneinander stehenden Kanäle resultieren aus der Entstehungsgeschichte der betreffenden Institute.

Die Banken in Deutschland haben seit 2000 mehr als fünf Milliarden Euro in den Auf- beziehungsweise Ausbau ihrer E-Business-Aktivitäten investiert. Die bisherige Entwicklung war dabei vom Hype der vergangenen Jahre geprägt. Drei Tendenzen entwickelten sich parallel:

-Positionierung Direktbanken/Online-Broker: Seit Mitte der 90er Jahre bis 2000 gehörte es zum positiven Image einer Bank, eine eigene Direktbank oder einen Online-Broker zu gründen oder zu kaufen. Auch wollte man Kannibalisierungseffekte im eigenen Unternehmen vermeiden. Mittlerweile möchten sich die Kunden aber nicht auf Internet und Call- Center beschränken, sondern auch die persönliche Beratung in Anspruch nehmen, was bereits zur Eröffnung von Beratungszentren geführt hat.

Konkurrenz zwischen Mutter und TochterDie aktuelle Situation beeinträchtigt insbesondere die Online-Broker, die aufgrund ihres einseitigen Schwerpunkts auf dem Wertpapierhandel vom stagnierenden Börsengeschäft betroffen sind. Nennenswertes Wachstum prognostizieren nur wenige Institute. Seit dem dritten Quartal 2001 zeichnet sich eine Marktkonsolidierung ab. Es wird für die Online-Broker überlebenswichtig werden, ihren Kunden einen deutlichen Mehrwert gegenüber den bestehenden Angeboten der Filialbanken zu bieten.

-Positionierung über eine zweigleisige Multikanal-Strategie: Mit nur geringer zeitlicher Verzögerung nahmen die Muttergesellschaften der in den Boomjahren gegründeten Online-Banken die Entwicklung ihrer eigenen Online-Auftritte in Angriff.

Aufgrund der aktuellen Marktsituation und des Wunsches der Kunden nach bequemen Zugangsmöglichkeiten in jeder Lebenssituation entsteht zunehmend eine Konkurrenzsituation zwischen Muttergesellschaft und eigener Tochter. Dies führt auch dazu, dass sich die Geschäftsmodelle der Multikanal-Filialbanken und der Online-Broker einander nähern. Sobald die erfolgsverwöhnten Broker die Gewinnzone verlassen, stellt sich die Frage nach der Neuordnung der Strukturen im eigenen Konzern. Aktuelle Meldungen zu Comdirect, Consors und Direkt Anlage Bank zeigen, dass von der Reintegration bis zu Verkauf oder Partnersuche verschiedene Szenarien denkbar sind. Am wenigsten wahrscheinlich ist, dass alles beim Alten bleibt.

-Positionierung integriertes Multikanal-Angebot: Die dritte Gruppe hat ihr Multikanal-Angebot entweder von Beginn an integriert aufgebaut oder einen konsolidierten Stand erreicht. So hat etwa die Deutsche Bank 24 der Branche vorgemacht, wie ein Online-Brokerage-Angebot unter einheitlichem Dach mit separatem Brand positioniert werden kann. Neben dem Angebot verschiedener Kanäle unter einem Dach standen hierbei die Bindung der bestehenden und die Gewinnung neuer Kunden im Vordergrund. Diese integrierte Unternehmensarchitektur bietet den Vorteil, dass sie problemlos um weitere Kanäle erweitert werden kann.

Kundenpotenzial ausschöpfenGleichgültig, welche Multikanal-Strategie die Banken verfolgten, das kanalübergreifende Kommunkationsverhalten von Kunden oder Kundengruppen ist in den wenigsten Fällen für die Banken transparent. Dies ist auch der Grund dafür, dass es den Banken bislang nicht gelungen ist, zielgruppenspezifisch Kanalmigration zu betreiben. Dabei müssen folgende Frgen geklärt werden:

-Welche Kundensegmente sind von der Kanalmigration betroffen?

-Welche alternativen Kanäle werden bereits durch die A-, B- und C-Kunden genutzt? A-Kunden sind dabei Kunden, die innerhalb eines Monats ein Transaktionsvolumen von mehr als 20 000 Euro haben.

-Welchen Kanal will die Bank welchen Kunden alternativ anbieten?

Erst auf dieser Basis lässt sich das noch nicht gehobene Kundenpotenzial für das multikanale Dienstleistungsangebot der Bank ausschöpfen. Dazu gehören beispielsweise bisherige Nur-Filialkunden, die für eine Heranführung an Online-Banking oder Brokerage offen sind, oder die "Abtrünnigen", die ihrer Hausbank zugunsten eines reinen Discount-Brokers den Rücken gekehrt hatten, nun aber zurückkehren und dabei weiterhin Online-Brokerage betreiben wollen.

Eine Bank muss versuchen, möglichst viele von den auf fünf Millionen geschätzten Online-Kunden der zweiten Welle zu gewinnen. Dabei stellt sich die Frage, welcher Kunde über welchen Kanal für welches Produkt angesprochen werden soll. Wer beim Ritt auf der zweiten Welle vorne dabei sein will, der kommt an einer gesteuerten Multikanal-Ausrichtung der Beratungs- und Vertriebsaktivitäten nicht vorbei.

Kosten-Leistungs-Rechnung existiert nichtStatus quo ist, dass bei der Entwicklung der neuen Kommunikations- und Vertriebskanäle, die bereits fester Bestandteil der Kundeninteraktionen und Vertriebsaktivitäten sind, meist die "traditionellen" Controllingbereiche abgehängt wurden und somit eine MultikanalVertriebssteuerung und verursachungsgerechte Kosten-Leistungs-Rechnung nicht existiert. Bei der klassischen Vertriebssteuerung liegt die Konzentration der Erfolgsmessung auf dem Abschluss (ein möglicher Kundenkontakt von vielen) in der Filiale. Eine kanalübergreifende Kundeninteraktion wird dabei nicht berücksichtigt. Dieses Defizit gilt es wettzumachen. Es geht darum, die Strategie der Multikanal-Bank in die Vertriebssteuerung zu integrieren und damit ein Multikanal-Controlling aufzubauen. Nur so werden Erfolge messbar und Misserfolge transparent.

Wenn eine Vertriebssteuerung in Form von operationalisierten Kennzahlen wie Umsatz, Ertrag oder Erlös auf die Multikanal-Strategie der Bank ausgerichtet wird, stellt sich als Erstes die Frage nach der strategischen Orientierung der Bank. Sollen die einzelnen Vertriebskanäle konkurrieren oder koexistieren? Das ist von entscheidender Bedeutung, denn dadurch werden die Zuordnung des Einzelgeschäftserfolgs und somit auch die Verteilung von Provisionen sowie Bonifikationen beeinflusst.

Die traditionellen Filialbanken tendieren dabei eher in Richtung einer Koexistenz der Vertriebskanäle. Das bedeutet im Detail: Der betreuende Berater in der Filiale ist der zentrale Anlaufpunkt in der Vielfalt der Kanäle und partizipiert deshalb auch an den Geschäften und Erträgen der virtuellen Kanäle. Dies schafft Motivation, und der Bankmitarbeiter hat das Interesse, seine Klientel - zum Beispiel die Nur-Filialkunden - für Zahlungsverkehrs- und Brokerage-Dienstleistungen in den virtuellen Kanälen zu begeistern.

Folgendes Beratungsszenario in Anlehnung an das anfänglich genannte Beispiel wäre denkbar: Auf das Kundenproblem hin angesprochen zeigt der Kundenbetreuer Herrn Glücklich an seinem Comupter anschaulich, wie der Altersvorsorgerechner im Internet bedient wird und darüber hinaus, welche weiteren Informationen und Online-Banking- sowie Brokerage-Dienstleistungen bereits über das Internet auf bequemen Wege verfügbar sind - und das auch außerhalb der Filialöffnungszeiten.

Dies ist eine der zahlreichen Möglichkeiten, das Potenzial der Kanalmigration von Kunden der zweiten Welle freizusetzen.

Finanzdienstleister von heute, die auch morgen noch erfolgreich agieren wollen, werden lernen müssen, die aus der multikanalen Interaktion der Kunden resultierende Informationsflut für beide Seiten optimal zu nutzen.

Damit das beschriebene Beratungsszenario überhaupt möglich werden kann, bedarf es - neben der Kenntnis des Beraters über Funktions- und Leistungsumfang der virtuellen Kanäle - eines Steuerungssystems, das Management und Berater Transparenz über das Multikanal-Verhalten der Kunden verschafft. Dafür muss zuerst ein valides Mengen- und Wertegerüst der kanalübergreifenden Kundenkontaktdaten erstellt werden, das in wöchentlichen, maximal monatlichen Zyklen mit aktuellen Informationen verfügbar ist.

Dies erfordert den Aufbau einer Controlling-Datenbank, in der die Kundenkontaktdaten etwa aus Web-Log-Files, Transaktions-Servern oder Customer-Relationship-Management-(CRM-)Systemen konsolidiert abgelegt werden und die Basis für eine Multikanal- Steuerung bilden.

Es gilt Kennzahlen zu definierenBei einem Projektbeispiel wurde nach dem Aufbau eines Multikanal-Werte- und Mengengerüsts über Wertpapierorder in einer Controlling-Datenbank analysiert, dass 60 Prozent der Bankkunden, die drei Kanäle nutzen, dem Segment A-Kunden zugehörig sind.

Aus diesen Ergebnissen und auch aus weiteren Analysen gilt es, Kennzahlen zu definieren, die Führungskräften und Beratern zur Steuerung dienen. Solche Kennzahlen betreffen zum Beispiel die Durchdringungsrate der potenziellen Online-Kunden pro Filiale oder Berater und das noch auszuschöpfende Potenzial. Dazu können - basierend auf dem Multikanal-Mengen- und -Wertegerüst - neue Informationssysteme aufgebaut und in die bestehenden Vertriebssteuerungssysteme integriert werden. Idealerweise sieht der Berater dann, welcher seiner Kunden zum entwicklungsfähigen Teil der zweiten Welle gehört und an welchen Geschäften seiner Multikanal-Kunden er bereits partizipiert.

Berater wird Ressourcen-ManagerDer Berater wird somit zum Ressourcen-Manager und verantwortlich für die Positionierung der verschiedenen Dienstleistungen über die verfügbaren Kanäle. Berater sollten sich zu intensiven vertrieblichen Initiativen aufgerufen fühlen. Anreizsysteme sollten die Mitarbeiter zu solchem Engagement ermuntern.

Von einer Strategie der Koexistenz von Filialen und virtuellen Vertriebskanälen profitieren also alle Seiten: der Kundenbetreuer, der Kunde und die Multikanal-Bank. Voraussetzung ist, dass die Strategie konsequent operationalisiert wird und die Umsetzung der Strategie quantitativ messbar ist. Hierfür ist ein Informationssystem für das Transaktions-Controlling erforderlich, das die bisherige Vertriebssteuerung um Kennzahlen ergänzt, die alle Multikanal-Interaktionen der Kunden transparent machen. Vom Management bis zum Berater muss ein integriertes Steuerungssystem verfügbar sein, das den Maßstab für die Ausschöpfung des Kundenpotenzials der zweiten Welle bildet. (bi)

*Roland Bernhardt ist leitender Berater bei T-Systems in Eschborn, Beate Hofferbert-Junge ist leitende Beraterin bei Diebold in Eschborn.

Abb: Multikanale Vertriebssteuerung

Zur schrittweisen Ausgestaltung der multikanalen Vertriebssteuerung mit spezifischen Kennzahlen bedarf es eines essenziellen Werte- und Mengengerüsts, über das flexible Analysen über Strukturen wie Kunde, Kanal, Produkt usw. möglich sind. Quelle: Diebold