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10.12.2015 - 

Erfolgreiches Führen von Vertriebsmitarbeitern

Vertriebsmitarbeiter zu Spitzenleistung navigieren

Detlef Persin ist Inhaber des Weiterbildungs- und Consulting Unternehmens NAOS.  Das Institut ist seit 2007 für führende Unternehmen aus der ITK Branche und dem öffentlichen Dienst tätig. Persin war über zwei Jahrzehnte in leitenden Managementfunktionen sowie als Mitglied der Geschäftsleitung bei namhaften DAX 30 Unternehmen aus der ITK Branche beschäftigt. Als Certified DiSG® Trainer  legt er besonderen Wert auf die kaufmännische Machbarkeit und einen nachhaltigen Praxisbezug unter Einbezug des Change Managements. Sein Augenmerk liegt ebenso auf der Unterstützung  der Anbieter im Channel Vertrieb sowie des Verkaufs an Endkünden über den indirekten Vertrieb.
Nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter schöpft sein volles Leistungspotenzial aus. Dies betrifft besonders in den Vertriebsbereich, mit seinen hektischen und messbaren Zeitvorgaben, Verkäufer und Manager gleichermaßen. So lange es nicht notwendig war, wurden die eigene Komfortzonen nicht verlassen! Man kam ja aus einem Markt der boomte. Es wurde nach der Devise gelebt: "New Year old Tricks

Die Zeiten haben sich geändert, aber hat sich auch das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern verändert? Ist ein "Mind Changing" im Vertrieb zu spüren? Viele Mitarbeiter finden gerade in der heutigen Zeit, und damit für sich selbst, und in die Richtung ihrer Vorgesetzten immer neue und scheinbar plausible Vorwände mit denen sie ihre unterdurchschnittlichen Vertriebsleistungen entschuldigen. Von diesen Vorwänden sind sie mit der Zeit auch immer fester überzeugt:

  • "Meine Kunden haben bereits ihr Budget verplant..."

  • "Wettbewerb dominiert im Gebiet…"

  • und der Klassiker: "Wir sind zu teuer".

Kein Vertriebstraining, -coaching oder -consulting bei dem mir dieser Kundeneinwand seitens der Vertriebsmitarbeiter nicht begegnet. Die Argumente, um Minderleistungen zu verargumentieren, sind oft kreativer, als die Argumente für das eigene Produkt. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Besonders Mitarbeiter im Vertrieb haben das Potenziel sich durch richtige Führung zu steigern.
Besonders Mitarbeiter im Vertrieb haben das Potenziel sich durch richtige Führung zu steigern.
Foto: agsandrew - shutterstock.com

Unsere Erfahrungen zeigen immer wieder: Vertriebsmitarbeiter haben das Potenzial im Rahmen der eigenen Fähigkeiten die persönlichen Leistungen bis zu 20 Prozent zu steigern. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, dieses latent vorhandene Potenzial bei den Mitarbeitern zu entwickeln. Doch dazu brauchen diese eine in der Praxis anwendbare Führungsmethode.

Im Nachhinein als nicht effektiv haben sich rein ergebnisorientierte Führungstechniken erwiesen, bei denen nur der Erfolg zählt und nicht der Weg zum Ergebnis analysiert wurde.

Umsatzstarke Verkäufer machen alles richtig, folglich machen erfolglose Verkäufer alles falsch. Eine scheinbar einfache Formel um Vertriebsabteilungen zu führen. Ein ergebnisorientiertes, nur auf kurzfristigem Erfolg zählendes Führungsverhalten, kann besonders in der ITK-Branche in Zeiten der mündigen und informierten Kunden sogar zu einer Gefahr für das Unternehmen werden. Dieses kurzfristige Denken resultiert aus den Jahren schnell wachsender und expandierender Märkte, aus dem reinen Verkäufermarkt der siebziger Jahre, in denen sich die USPs von Produkten und Dienstleistungen noch klarer abgrenzen ließen.

Sicher haben Sie es schon am eigenem Leibe, direkt im Abschlussgespräch erlebt. Produkte und Dienstleistungen werden bei sinkenden Margen austauschbarer, dies erhöht für Sie als Anbieter den Wettbewerbsdruck von Jahr zu Jahr. Aber was bedeutet in diesem Kontext eine in der Praxis anwendbare Führungsmethode?

Sind Anleihen aus dem Prozessmanagement sinnvoll?

Prozessorientiertes Denken bedeutet in der Mitarbeiterführung, die Zusammenhänge und den Weg zum Ergebnis zu analysieren, nicht nur das Endresultat losgelöst vom Umfeld zu belohnen. Verkäufer die jedes Jahr ihre Vorgaben übererfüllen, haben wahrscheinlich überdurchschnittlich gute Hard- beziehungsweise Softskills. Aber eben nur wahrscheinlich. Der Vorgesetzte sollte sich sicher sein, ob "seine besten Pferde im Stall" auch das größte Vertriebskönnen aufweisen oder ob andere positiven Effekte ihren Einfluss ausüben: Zum Beispiel, mehrere und größere Stammkunden im Vergleich zu den anderen Kollegen, ungleich verteiltes Interessentenpotenzial, langjährige Gebietsbetreuung mit einem wachsenden Großkunden oder andere beeinflussende Effekte.

In meiner langjährigen Praxis als Vertriebsleiter, später als Trainer und strategischer Berater im Vertrieb habe ich diese Szenarien zu genüge erlebt. Hochgefeierte Key Account Manager die ein bis zwei große Kunden Vollzeit "pamperten" hatten plötzlich ein Problem. Ihr Kunde vollzog einen Merger oder wurde gekauft. In der Regel bringt dann der größere Partner seine eigenen Lieferanten mit. Wie solche Geschichten ausgehen, können Sie sich sicher vorstellen. Top Key Accounter die wieder akquirieren mussten.
Den Verkäufer trifft keine Schuld, er hat ja so gearbeitet wie immer, wurde dafür in der Vergangenheit vom "Chef" gelobt und den Kollegen sogar als Vorbild dargestellt. Hätte er seinen Erfolg auf ein festes Fundament gestellt und weitere Kunden aus seinem Gebiet gewonnen oder vorhandene kleinere Kunden aufgebaut, sich nicht nur an seiner jährlichen Übererfüllung des Umsatzes erfreut, dann hätte er und damit sein Vorgesetzter ein Umsatzproblem weniger.

Führungskräfte im Vertrieb sollten solche Realitäten frühzeitig erkennen und analysieren. Wenn der Mitarbeiter das Glück hat und ein anderer Top Kunde wird durch das Ausscheiden eines Kollegen frei, kann er seinen "Vertrieb in der Komfortzone" weiter betreiben. Somit kam er wieder um die Akquise herum. Der bisher betreute Kunde wird dann einfach mit all seinen Umsatzrisiken an einen neuen Kollegen übergeben, natürlich mit der alten Umsatzerwartung. Danach ist es die Schuld des "Neuen", wenn der Umsatz des sich in der wechselnden Betreuung befindlichen Kunden permanent nach unten geht. "Ja, als der vorherige Kollege noch den Kunden betreute ...". Das hört man in den Fluren und Büros.

So bauen sich Legenden um Top-Verkäufer auf, die eigentlich Schönwetter-Berater sind. Hat der Vertriebsleiter nicht auch eine Teilschuld an der Misere? Er hatte nur die Zielerreichung des Mitarbeiters gemessen und nicht analysiert. Ein guter Indikator um das Vertriebskönnen zu messen ist auch, inwieweit ein Key Account Manager in der Lage ist, bei seinen Kunden neue Produktlinien und Technologien zu platzieren. Ist er in der Lage Innovation zu verkaufen, oder nimmt er nur die Bestellungen seiner Kunden entgegen?

Zuschauer sehen oft mehr als Spieler

(Francis Bacon)
Prozessorientierung in der Personalführung fördert und unterstützt Mitarbeiter im Vertriebsalltag und bei der Verbesserung der individuellen Vertriebsabläufe. Kontinuierlich und nachhaltig. Nicht nur temporär.
Der richtige und vor allem "vertriebsorientierte" Einsatz eines CRM-Systems kann hier stark unterstützen. Auch müssen Vorgesetzte noch stärker lernen, alle Aufgaben die nicht unbedingt persönlich erledigt werden müssen, zusammen mit der Verantwortung zu delegieren um Zeit für das Coaching der anvertrauten Mitarbeiter zu haben - wobei Sie das nicht von der Gesamtverantwortung entbindet wenn etwas schief läuft. Parallel können sie sich dann auch analytisch mit den Arbeitsmethoden ihrer Vertriebler auseinandersetzen.

Die einzige Alternative zum persönlichen Coaching und der Analyse der Prozessabläufe im Vertrieb ist der Einsatz eines externen professionellen Coaches. Dieser muss über genug Branchen- und Praxiserfahrung als Vertriebsmanager verfügen um Vertriebsprozesse beurteilen zu können und das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Es müssen praktikable Vorschläge zur Prozessoptimierung gemacht werden, nur dadurch ist die Nachhaltigkeit und der Praxistransfer gewährleistet.