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10.08.2006

"Viele Manager nehmen s ich nicht wichtig genug"

Gunter Dueck ist Mathematiker, Professor, IBM-Chefdenker, Buchautor und einer der inspirierendsten Menschen, denen man begegnen kann. ComputerPartner-Chefredakteur Damian Sicking hatte Gelegenheit, sich mit ihm zu unterhalten.

In Ihren Büchern und Vorträgen kommen Manager meistens nicht gut weg. Was ist Ihr Hauptkritikpunkt?

Gunter Dueck: Gleich so eine schwere Frage! Sorry, ich muss ausholen: Meine Kritik richtet sich nicht gegen Manager, sondern gegen das heute gängige Managementsystem. Nach dem Luxus-Schönwettermanagement bis in die 80er-Jahre kam wieder Vernunft auf. Kaizen von Toyota wurde stark beachtet. Das Management des Überganges von Verschwendung und Langsamkeit hin zu Vernunft muss wie eine Art "Polizeieinsatz" sein, das verstehe ich, ja klar. Prüfen, Messen, Nutzen betrachten, Strafzettel verteilen, Disziplin herstellen. Dieses Vorgehen ist so erfolgreich gewesen, dass man es heute irrtümlich immer weiter treibt, wo es schon kontraproduktiv ist. Das sage ich: Wir sind über den Punkt der Vernunft hinaus.

Während früher die Mitarbeiter ein bisschen auf Kosten des Systems lebten, bekämpfen heute die Systeme den Menschen als Kostenblock. Systeme messen nicht mehr "objektiv", sie betreiben Angriffskontrolle. Wenn ich aber mehr Ruhe oder Vernunft anmahne, antworten die Systeme: "Aha, du willst also zum Luxus zurück? Niemals!" Die Systeme verstehen nicht, dass sie schon auf der falschen Seite stehen, sie haben immer noch Reizwörter wie Verschwendung, Schmarotzertum und Faulheit im Instinkt. Ich sage: Die Systeme sehen das so, die Manager eigentlich nicht mehr. Sie fühlen sich als Opfer der Systeme, die sie nicht mehr wirklich beherrschen.

Wenn ich etwas an Managern als Personen kritisiere, dann dies: Sie sind diejenigen, die die Verantwortung über die Systeme haben und im Grunde nicht wahrnehmen. Sie reorganisieren hin und her, ohne die unterliegenden Glaubenssätze zu verlassen, dass die Mitarbeiter eigentlich zum harten Arbeiten gezwungen werden müssen. Angeblich arbeitet jeder nur für Geld oder Anreize. Falsch! Wir schenken doch unserer Firma unendliche Überstunden! Das ist überall so, zuletzt wurde es von Klinikärzten vorgerechnet, die jetzt langsam die Fassung über das System verlieren.

Sie sprechen vom System? Was meinen Sie damit?

Etwas Allgemeineres als "Unternehmen" oder "Gesellschaft", mehr ein Konstrukt aus nicht mehr wirklich bewussten, beratergehärteten Zeit-Glaubenssätzen, die Wahrheitsstatus erlangt haben. "What you can’t measure, you can’t manage" ist so ein Satz, der einen großen Teil unseres heutigen Fundaments bildet - das zum Glück im Augenblick wieder bröckelt.

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie wichtig sind Manager für den Erfolg eines Unternehmens? Wobei 1 "total unwichtig" und 10 "extrem wichtig" ist.

10! Aber wie schon gesagt: Die Kontrollsysteme der Unternehmen sind so stark, dass die Manager selbst nicht mehr so viel Einfluss haben. Viele Kritiker der Systeme drücken es so aus: Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, nicht einfach Manager. Ich meine, die Manager nehmen sich selbst nicht mehr so wichtig, wie ich das selbst gerne sähe. Verstehen Sie jetzt die Ironie der Situation?

Es ist eine Binsenweisheit, dass erfolgreiche Unternehmen die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen haben müssen. Eine weitere Binse ist, dass man alle Mitarbeiter gleich behandeln muss. Das aber ist, so sagen Sie, Unsinn. Wieso?

Bis auf so genannte 10er haben die Mitarbeiter Stärken und Schwächen. Binsenweisheit: Teilen Sie die Arbeit so, dass jeder seinen Teil liebt und gut hinbekommt. Jetzt aber komm ich wieder mit dem System: Die Kontrollsucht der Managementsysteme setzt als Hauptwaffe den die Persönlichkeit und den Geldbeutel angreifenden Vergleich unter den Mitarbeitern oder Abteilungen oder Teilunternehmen ein. Benchmarking! Diese Aggression lässt sich nur gut betreiben, wenn alle Menschen gleich sind. Sonst können Sie doch nicht vergleichen!

Die Gleichheitsforderung ist also Teil des Beherrschungssystems. Da aber die Menschen faktisch nicht gleich sind, kommt es zu großen Ineffizienzen in Kontrollsystemen - denn die Menschen werden falsch eingesetzt. Das sagt etwa Malik auch. Er glaubt aber, er könne Manager so einfach überzeugen. Ich denke, die Grundhaltung muss weg. Ich habe deshalb Bücher über "artgerechte Haltung von Menschen" geschrieben - sie auch zur besseren Unterscheidung in richtige Menschen (brav, traditionell, treu, geregelt), wahre Menschen (intuitiv, visionär, ethisch, technologisch) und natürliche Menschen (aktiv, energisch, flexibel, instinktiv) "eingeteilt". Diese verschiedenen Menschen arbeiten ganz anders und anderswo. Und das sollen wir nutzen und nicht platt machen.

Was nützt es mir als Vorgesetztem, wenn ich weiß, dieser Mitarbeiter ist ein "richtiger", jener aber ein "wahrer" oder "natürlicher" Mensch?

Schauen Sie einmal auf kleine Firmen - die beginnen oft mit drei Geschäftsführern: Einer ist Techie und baut die ersten Produkte, einer führt die Finanzen, organisiert und plant, und der Boss ist ein Kraftbündel, der auch verkaufen und trommeln muss. Was sagt das? Neulich signierte ich Bücher. Ein dezenter, etwas schüchterner Vierziger war dran, ich schaute schon verstohlen auf die Nächste in der Schlange, eine tolle junge Frau, blond in Schwarz. Da sagte der Herr an der Reihe: "Ich bin der Techie. Sie haben Recht. Ich brauche einen Boss." Da juckte es mich und ich sagte mit Seitenblick: "Das ist sie, oder?" Es gab eine lange Diskussion nach dem ersten Gelächter. Hey, was machen Sie mit zwei Techies oder zwei Bossen?

Ist die "artgerechte Haltung" der Mitarbeiter, die Sie fordern, nicht eine Illusion?

Aber nein! Die Illusion ist im heutigen Managementsystem, was alle Menschen internalisiert haben. Früher sagte man noch: "Meine Tochter ist sprachbegabt." Oder: "Mein Sohn ist ein Technik-Ass." Heute sind beide nur 2,3 im Abitur, lausiger Durchschnitt. Eine Zahl eben und keine Begabung. Wer hat hier eine Illusion?

Was sind die meisten Manager: richtig, wahr oder natürlich? Und wie kommt das?

Die Manager werden vom System nach Kriterien gewählt. Früher: stark und autoritär. Gestern: hyperaktionistischer Antreiber für Matrixmanagement. Morgen (IBM schwenkt seit 2003 mit neuen "Leadership-Competencies" um): verantwortungsvoller Coach mit Vertrauensbeziehungen in alle Richtungen. Das klingt doch schon artgerechter als vorher?

Früher gab es noch viele technische Führungskräfte, die verschwanden und bald wieder kommen. Heute sind Manager in der Mehrzahl, die gut mit dem gegenwärtigen System klarkommen. Sie sollten, wie ich mir wünsche, es lieber in Zukunft beherrschen. So herum. Ach, Ihre Frage hab ich nicht beantwortet: Ein gutes Drittel ist "Controller", ein weiteres Drittel "Boss", der Rest verteilt sich auf ganz viele Spezialtypen. Wirklich liebe Menschen sind kläglich in der Minderzahl.

Unterscheidet sich eigentlich ein Manager, der zum Beispiel eine Großbäckerei leitet, von einem Manager, der einen Verlag oder eine Werbeagentur leitet? Und worin unterscheiden sie sich?

Schwere Frage. Eine Bäckerei können Sie wie ein Fließband sehen oder ein Kunsthandwerk. Ein Verlag kann amerikanische Bestseller "fließbandübersetzen" und hocheffizient auf den Markt werfen - oder er kann sich liebevoll um Autoren und Leser bemühen wie Markus Kaminski, der aus meinem ersten Roman ein Buchkunstwerk machte. Bei kleinen Unternehmen prägt der Gründer das Business und nicht ein System, das aus Berater-Hypes der letzten Zeit gezimmert ist.

Wie sieht für Sie der ideale Manager aus?

Das wird immer gefragt! Ich sage ja, die Kriterien bestimmen es! Aber welche? Fragen wir uns denn genug, wozu Unternehmen da sind? Soll das Volk prosperieren oder das Quartalsergebnis stimmen? Könnten wir wieder zur Vernunft zurückkehren? Nach dieser Diskussion wissen Sie, welche Art von Mensch führen soll. Eine generelle Antwort: Manager sollten keinen negativen Stress verbreiten und auf der anderen Seite vielleicht schwach positiv verrückt sein. Hmmh, das sind Menschen, die sich für 20 Prozent besser oder schöner finden, als sie sind und es dahin auch schaffen - und sich dann wieder 20 Prozent besser... Sie wissen schon.

Werden Manager mit zunehmendem Alter eher besser oder schlechter?

Anders! Am Beginn hat man mehr Energie, die vom Personaler "Biss" genannt wird. Später weiß man besser, wo Betonwände sind, und wird weiser. An der Uni reißen sie die Nobelpreise mit 30 bis 35 Jahren und sind später ein begnadeter "Vater der Wissenschaft". Am Beginn liebt man das Stemmen, viel später den blühenden Garten. Diesen lieben Garten pflügt man nicht mehr gerne um. Da geht der Weise lieber, wenn das sein muss.

Sie selbst sind promovierter und habilitierter Mathematiker. Sind Mathematiker die besseren Manager?

Ich habe ein ganzes Buch herausgegeben, in dem Mathematiker als heutige Manager erzählen. Ist aber schon ausverkauft! Mathematiker versuchen es lieber mit Intelligenz und guten Grundkonzepten und wollen Exzellenz. Sie haben oft große Probleme mit dem Erobern und Ausüben der Macht. "Wahrheit muss siegen!" Aber die Macht siegt doch dann? Mir geht es auch so. Sie sehen, es ist nicht die beste Zeit für mich. Ich würde von mir aus einen Unternehmensteil so führen, wie es im naiven Sinne am besten erscheint. Dann kämen die Zwänge der Systemvergleichbarkeit, die mich verrückt machen würden. Ich selbst bin ein guter Gründer, glaube ich.

Wer taugt besser zum Manager: Frauen oder Männer? Und warum?

Wollen Sie ein Sonderheft aus diesem Interview machen? Viele Frauen kopieren den männlichen Stil - oder besser: Es werden oft Frauen Managerin, die "den Kriterien entsprechen". Sie meinen sicher, inwieweit Weiblichkeit im Management Platz hat oder haben kann. Ich selbst empfinde es so, dass die derzeitigen Auswahlsysteme männliche Tugenden bevorzugen. Die neuen Leitbild gebenden Leadership-Competencies der IBM sind das nicht mehr. Da geht es nicht mehr nur um das Gewinnen und Exekutieren, auch um Beziehungskunst und Vertrauenswürdigkeit. Wenn sich das so durchsetzt, gibt es einen Klimawandel, in dem Frauen natürlich erscheinen dürfen.

Müssen Manager intelligent sein?

Was für eine Frage! Sie müssen unbedingt intelligent entscheiden. Wie sie das tun...Sehen Sie, Management läuft doch mehr auf Stärke und Willen hinaus. Alpha-Tier heißt das Wort dafür. Beta-Tiere werden um Rat gefragt und sind dem Alpha-Tier nicht gefährlich, weil sie keine Macht wollen. Kennen Sie diese Theorie? Da fällt mir ein: Mathematiker sind meist geborene Beta-Tiere, das hätte ich vorhin sagen sollen.

Sie haben eine Reihe von Büchern geschrieben, die zum Teil ungewöhnliche Titel haben wie "Omnisophie", "Supramanie" und "Topothesie". Ihr neues Buch heißt "Lean Brain Management". Darin geht es um Energieverschwendung und Energieeinsparung, diesmal aber in Bezug auf die Ressource Intelligenz. Können Sie kurz beschreiben, was Sie zu diesem Buch inspiriert hat und welche Intention Sie damit verfolgen.

Ach, deshalb kommen Sie plötzlich auf Intelligenz! Uiih, ab jetzt wird das Interview bestimmt ganz absurd abdrehen! Hoffentlich behalten die Leser dann den würdigen Ernst des Anfangswerts. Okay, eine Antwort: Die erstgenannten Buchtitel sind philosophisch, dann dürfen sie doch so sein, ja? "Lean Brain Management" ist für Manager geschrieben, und ich habe natürlich einen verständlichen Titel ausgewählt. Ich habe einmal bei einem Glas Margaux die Theorie entworfen, dass die meiste Arbeit nervtötende Routine ist und dass man das, "was man studiert hat", eigentlich kaum anwendet.

Der Arzt diagnostiziert nur ein paar Sekunden (das ist die Kunst!) und behandelt langweilig den Resttag. Der Kfz-Meister riecht kurz am Motor, das ist die Kunst, dann folgen Reparaturen, die fast jeder machen kann. Da fiel mir ein, dass aber die Gehaltsstufe nur von dem Kunstteil abhängt. Man wird hoch bezahlt, wenn man im Prinzip etwas Intelligentes tun KÖNNTE, egal, ob man es tut. Die Gehälter reflektieren also die potenzielle Intelligenz oder sogar die absolut mögliche "peak intelligence", die aber praktisch nie gebraucht wird. Merken Sie, dass sich aus diesem Gedanken Trillionen machen lassen? Wir lassen nur ganz, ganz wenige Leute das Intelligente tun und den Rest alle anderen wie am Fließband oder im Callcenter und dann, am Ende, verschieben wir die ganze deutsche Wirtschaft in das jeweils lohnärmste Land, das schon einen Internetanschluss hat.

Das Buch ist sehr witzig und voller Esprit. Unterhaltung auf hohem Niveau. Geben Sie es zu: Sie wollten sich darin intellektuell mal so richtig austoben!

Klar habe ich mich ausgetobt - aber doch nicht, damit Sie sich freuen! Es ist unterschwellig eine hammerharte Kritik am Bestehenden. Ich zeige im Extrem fast auf, dass die jetzigen Systeme eigentlich schon ohne Mitarbeiter auskommen können und sich bei schwierigen Fragen vom Kunden bedienen lassen! Der fleißige Kunde wird mit einem Platin-Status belohnt, wenn er viel an Kundenservice für das Unternehmen leistet und dafür gut bezahlt. Bei Callcenters sage ich oft: "Klicken Sie unten auf ,ja‘, dann rechts auf ,XXL‘." Wer bedient wen?

Gibt es Menschen, die das Buch ernst nehmen? Und was sagen Sie denen?

Sie sind Journalist, oder? Die lesen die Bücher doch nicht echt zu Ende? Ich muss das immer fragen, weil alle anderen Leute sich über das Buch halb totlachen, aber am Ende Magenschmerzen bekommen, weil es zu echt wird. Dies Problem hatten Sie also nicht?

Sie haben Recht, ich habe es noch nicht bis zum Ende geschafft. Aber wir bleiben dabei, die Fragen hier stelle ich. Also: Wäre die Menschheit ohne Intelligenz glücklicher?

Ja! Nein. Weiß nicht. Die Menschheit wäre ohne Intelligente glücklicher, oder?

Vielleicht, ich weiß nicht. Aber Tatsache ist wohl, dass ein dummer Mensch an Ihrem Buch überhaupt keinen Spaß hätte, zumal es ja auch keine Bilder enthält.

Es ist doch formal gesehen ein Management-Buch, da gehören keine Bilder hinein. Manager sind nicht visuell, sondern auditiv. "Willst du endlich hören?" sagen sie - und nie, nie "Siehst du nicht zwei Schritte weit?" Deshalb hören sie auf alles und schauen immer auf den nächsten Schritt. In ein Management-Buch gehören viele Listen und Patentrezepte, die ein Assistent umsetzen kann. Dazu habe ich mich doch auch diszipliniert! Alles artgerecht! Außerdem muss es in großen Buchstaben gedruckt sein, damit der Manager viel davon schafft. Das wollte der Springer-Verlag partout nicht, weil der für Intelligenz berühmt ist. Er wird die letzte Bastion sein, wenn sich die Welt getreu nach meinem Buch transformiert.

Glauben Sie, dass Ihr Buch "Lean Brain Management" Sie zu einem sehr reichen Mann machen wird?

Sicher! Das Buch hat eine Message wie Seife. So, wie Sie einer Frau zur subtilen Kränkung Seife schenken, kaufen Sie dieses Buch Ihrem Chef. Da jeder einen Chef hat, hat das Buch einen Riesenmarkt, denke ich.

Und was machen Sie dann mit dem vielen Geld?

Ich möchte mein neuestes Buch, den Vampirroman "Ankhaba", von Coppola verfilmen lassen.