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09.07.1999 - 

Benchmarking in Vertrieb und Marketing

Vom Besten lernen, um Spitze zu sein

WIESBADEN (bs) - Benchmarking-Tests eignen sich, um Geschäftsprozesse im Vertrieb zu durchleuchten. Allerdings machen nur die wenigsten Betriebe davon Gebrauch, wie Peter Winkelmann von der Fachhochschule Landshut auf der Salestech ''99 berichtete.

"Das Topmanagement läßt sich nicht gerne in die Karten schauen", nennt Winkelmann einen Hemmschuh für das Benchmarking von kundennahen Geschäftsprozessen und Produkten. Dabei steckten gerade im Vertrieb und Marketing deutliche Potentiale. Wurde in der Vergangenheit vor allem die Fertigung und Logistik innerhalb der Unternehmen rationalisiert, ist die systematische Verbesserung des Vertriebs noch weitgehend Neuland.

Immerhin entstehen in Großunternehmen durchschnittlich 30 Prozent aller Kosten im Vertrieb, wie eine Studie der FH Landshut ergab. Etwa 20 bis 30 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Verkäufer mit der Suche nach Informationen. Ein Benchmarking-Projekt zeige hier die Schwachstellen auf und könne zusätzlich bei der Auswahl eines DV-Systems helfen, das die Abläufe künftig besser unterstützt. Daß vielen Vertriebsorganisationen ohne DV-System der Kollaps droht, zeigte Winkelmann am Beispiel BMW. Die Bajuwaren treten weltweit täglich mit über 200000 Kunden in Kontakt: "Soll man das mit gelben Post-it-Zetteln verwalten - sicher nicht."

Jedenfalls seien erst rund 30 Prozent der Großbetriebe bereit, sich einem Benchmarking zu unterziehen. Im Mittelstand wagen sogar nur weniger als zehn Prozent der Firmen einen Leistungstest. Winkelmann: "Es mangelt vielen an Informationssystemen und der kontinuierlichen Erhebung von Daten." Zudem glauben nicht wenige Verantwortliche, das eigene Unternehmen sei so gut, daß es seine Fähigkeiten nicht messen lassen müsse. Fragt man allerdings Vetriebs-Manager nach ihren Wünschen, so sind sie an Verbesserungen durchaus interessiert.

Winkelmann rät deshalb zu einem kundenorientierten Benchmarking. Mögliche Meßwerte sind der Erfolg der Außendiensttätigkeiten sowie die Struktur der Kunden. Auch Serviceprozesse sollten einbezogen werden, um die Güte der Kundenorientierung feststellen zu können.

Optimal ist aus Sicht Winkelmanns die Kombination von kontinuierlichem Benchmarking und einem Frühwarnsystem. In diesem ließen sich Vorgabe- und Ist-Werte permanent vergleichen, bei Nichterfüllung der Planzahlen könnten Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Als Vorgabewerte sind unter anderem der Pro-Kopf-Umsatz von Mitarbeitern, der Neukundenanteil an Gesamtkunden oder Besuche der Außendienstmitarbeiter bei Top-Kunden denkbar.

Bei der Einführung von Benchmarking sollte die Meßlatte allerdings nicht gleich zu hoch gelegt werden. Das Gros der von Winkelmann befragten Unternehmen von 39 Prozent gibt sich bei den ersten Versuchen mit dem Vergleich der eigenen Leistungsfähigkeit und der des Branchenführers oder des Branchendurchschnitts (25 Prozent) zufrieden.

Den Vergleich mit den Industrieführern oder gar den World Champions wagen lediglich zehn beziehungsweise 17 Prozent der Betriebe.

Geht es nach den Wünschen des Managements, soll der Vertrieb schneller, besser informiert und effizienter arbeiten.Quelle: FH Landshut