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10.09.2004 - 

Product-Lifecycle-Management/Vorlagen für einen Standardprozess

Vom Korrektur- zum Verbesserungsmodus

Bei der Auswahl und Einführung von PLM-Lösungen kommt man recht schnell in Größenordnungen von mehreren Millionen Euro. Solche Summen werden nur investiert, wenn der Return on Investment (RoI) entsprechend hoch ist. Doch leider scheitert die PLM-Einführung aus mehreren Gründen: Die betroffenen Benutzer waren nicht involviert, es wurde das falsche Tool ausgewählt, oder Schnittstellenprobleme wurden nicht beseitigt.

Sicher gibt es weitere Gründe für das Scheitern solcher Projekte. Hauptursache für die meisten Fehlschläge sind jedoch die Prozesse, deren Schwachstellen nicht beseitigt, sondern allenfalls verlagert wurden. Anwender sehen keinen großen Nutzen, wenn bestehende Abläufe nicht verbessert, sondern mehr oder weniger eins zu eins im neuen Tool abgebildet sind, selbst wenn dieses noch so hervorragende Eigenschaften besitzt. Die Automatisierung von Prozessen beziehungsweise die Optimierung bestehender Tools wird nur dann zum gewünschten Erfolg und dem erwarteten RoI führen, wenn das "Toolprojekt" als "Prozessprojekt" gesehen und positioniert wird.

Zur Verbesserung von Prozessen gibt es vier Vorgehensschritte: Der Ist-Aufnahme bestehender Abläufe folgt die Analyse der Stärken und Schwächen. Anschließend findet die Definition der Soll-Prozesse statt. Im vierten Schritt wird ein Verbesserungsplan entwickelt und umgesetzt. In vielen Unternehmen ist schon der erste Schritt eine Herausforderung. Selbst wenn es eine Prozessdokumentation gibt, stellt sich die Frage, ob diese noch aktuell ist. Spricht man mit zwei Personen über die tatsächlich gelebten Abläufe, erhält man in der Regel zwei unterschiedliche Meinungen.

Das Problem mit dem Soll-Prozess

Richtig interessant wird es, wenn es um den optimalen PLM-Sollprozess geht. Der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmensbereichen oder Unternehmen kann hier Lösungsansätze liefern. Doch sind die Unterschiede zu groß, kann niemand garantieren, dass der geplante Soll-Prozess den erhofften Erfolg bringt. Ein weiteres Problem gerade bei PLM-Projekten ist die Durchgängigkeit. Zur Verbesserung einzelner Vorgänge muss immer der Gesamtprozess betrachtet werden, doch den kennt kaum jemand. Oft werden deshalb Berater ins Haus geholt, was die Gefahr in sich birgt, dass Prozessverbesserungen nicht "von innen" wachsen, sondern von außen diktiert werden.

Wie also kommt man zu optimalen Prozessen, was ist für ein effizientes Product-Lifecycle-Management wichtig? Zunächst einmal sollten alle Anforderungen an das zu entwickelnde oder zu verbessernde Produkt interpretationsfrei dokumentiert sein. Die Anforderungen sollten mit Hilfe eines einfachen und effizienten Prüfprozesses von den richtigen Personen validiert und zur Verwendung freigegeben werden. Eine weitere Voraussetzung ist, dass sämtliche Informationen zu dem Produkt vorhanden, sauber strukturiert und stets aktuell und synchron mit dem Produkt sind - unabhängig davon, wie viele Änderungen bereits eingearbeitet wurden und wie viele noch zu späteren Zeitpunkten kommen.

Einfluss auf Änderungen

Eine weitere Prämisse ist, dass alle Beteiligten, zumindest die Entwicklungs- und die Produktionsabteilung einen gemeinsamen Informationspool mit einer gemeinsamen Sicht auf das Produkt verwenden. Kommunikations- und Schnittstellenprobleme sind eliminiert, da nur noch mit freigegebenen Informationen kommuniziert wird. So erkennt die Produktion sofort, was wann in der Entwicklung geändert wird und welchen Einfluss dies auf die eigenen Abläufe haben wird.

Dieses Vorgehen hat einen klaren positiven Einfluss auf das Änderungs-Management. Bei Änderungen eines Produkts handelt es sich vorwiegend um echte Verbesserungen, die nach kaufmännischen Gesichtspunkten entschieden wurden. Dazu wird bei jedem Änderungsantrag untersucht, welche kaufmännischen Auswirkung diese haben, wenn sie umgesetzt werden (Impact Analysis). Durch die Verlinkung von dokumentierten Anforderungen mit den jeweiligen Produkten ist dies mit überschaubarem Aufwand möglich.

So weit die Theorie. Die Praxis sieht oft anders aus: In vielen Unternehmen wird über Änderungen "aus dem Bauch heraus" entschieden. Entwickler oder Konstrukteure sind der Meinung, die neue Idee müsse unbedingt umgesetzt werden. Ob dadurch der Umsatz durch zusätzliche Kunden gesteigert werden kann, berücksichtigt man dagegen nicht. Die meisten Änderungen verursachen ohnehin nur Kosten, da es sich weniger um echte Verbesserungen als um die Beseitigung von Mängeln handelt. Solche "Korrekturmaßnahmen" machen zwischen 40 und 60 Prozent des Umsatzes eines Unternehmens aus. Ein optimaler PLM-Prozess minimiert solche Kosten beziehungsweise lässt sie erst gar nicht entstehen.

Um den Korrekturmodus verlassen und in einen kontinuierlichen Verbesserungsmodus wechseln zu können, bietet sich der vom Institute of Configuration Management (Phoenix, USA) entwickelte CMII-Prozess an. Er entspricht dem zuvor beschriebenen "idealen Vorgehen" und stellt mit seiner Branchenunabhängigkeit einen echten Universalprozess für das Product-Lifecycle-Management dar. Dass er tatsächlich universell verwendbar ist, beweist sein Einsatz in unterschiedlichen Unternehmen. Im Automobilbau haben sich unter anderem die Konzerne Delphi und Lear mit zusammen mehr als 300 000 Mitarbeitern für die Implementierung von CMII entschieden. Im Bereich Transportwesen ist Boeing dabei, den Prozess für das neue 7E7-Programm einzuführen, was sich wiederum auf deutsche Zulieferer wie Liebherr Aerospace auswirkt.

In guter Gesellschaft

"CMII hat sich für uns angeboten, da es universell verwendbar ist und wir immer öfter von unseren Kunden darauf angesprochen werden", sagt Peter Burkhard, Projektleiter bei Liebherr Aerospace. Als ersten Schritt erhielten die Mitarbeiter der Kernteams eine CMII-Schulung. Zurzeit ist man dabei, die Prozesslandschaft rund um die Entwicklung von neuen Produkten, Projekt-Management und Produktmodifikationen abzubilden und zwischen den Standorten Lindenberg und Toulouse zu harmonisieren.

Weitere Unternehmen, die den Änderungsprozess nach CMII im Rahmen eines PLM-Projekts adaptieren, sind Pilatus in der Schweiz, Hewlett-Packard, das dieses Vorgehensmodell weltweit einführen will, und die United States Postal Services. (ue)

*Guido Weischedel ist Geschäftsführer der Gesellschaft für Konfigurations-Management mbH (GfKM) in Nürtingen.

Hier lesen Sie ...

- dass es trotz individueller Gegebenheiten in den Unternehmen einen Universalprozess geben kann;

- welches Potenzial dieser Prozess hat, um aus dem "Korrekturmodus" in einen Modus der "kontinuierlichen Verbesserung" zu wechseln.