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10.02.1995

Von der Blaupause zur Werkbank Grundlage jeder Reform der DV: Business Process Re-Engineering

Von Frank Sempert*

War die elektronische Datenverarbeitung im Arbeitsprozess waehrend der vergangenen dreissig Jahre hauptsaechlich Rationalisierungsfaktor bestimmter Arbeitsprozesse, so erhaelt die moderne Informationstechnologie durch BPR fuer die Unternehmen erstmals existenzentscheidende Bedeutung.

Veraenderungen kommen in so rascher Folge, dass sie nicht mehr durch Intuition und der beruehmten "Unternehmernase" abgefedert werden koennen. Der gerade einsetzende Wandel zur Informationsgesellschaft hat zu dramatischen Veraenderungen in den meisten Unternehmen gefuehrt, denn wir sind an einem historischen Punkt angelangt. In fast allen Branchen werden von jetzt an innerhalb der naechsten fuenf Jahre die Geschaefte total anders laufen, als gewohnt.

Fuer die IT bedeutet das, dass ein traumatisches Zusammenbrechen existierender Loesungen zu beobachten ist. Sie sind von dem Moment an nichts mehr wert, sobald sie nicht mehr zu den neuen Geschaeftsumfeldern passen. Das impliziert allerdings auch die einmalige Gelegenheit, viele Applikationen neu zu gestalten und die Grundarchitektur der Unternehmenssoftware in offene Umgebungen zu bringen.

Die IT-Branche wandelt sich ebenfalls dramatisch. In den letzten Jahren hat das jedoch kaum jemanden interessiert: Solange man an den alten Applikationen festhalten musste, weil die Geschaefte noch die alten waren, konnte man ohnehin jaehrlich nur etwa acht Prozent der Anwendungen durch neue ersetzen. Das wird sich zukuenftig aendern.

Was ist BPR? Eigentlich ist Business Process Re-Engineering ein alter Hut mit neuem Etikett. Von "Geschaeftsprozessoptimierung" sprach man schon in den REFA-Zeiten, als die Rationalisierungsexperten noch mit der Stoppuhr in der Hand Arbeitsplatz fuer Arbeitsplatz kontrollierten. Weitere Denkmodelle und Konzepte in dieser Richtung tauchten mit Begriffen wie Lean Production beziehungsweise Management und Just-in-time oder Total Quality Management auf. Alle diese Ansaetze beschraenkten sich jedoch auf Teilkorrekturen und partielle Veraenderungen.

BPR stellt dagegen grundsaetzlich die ganzheitliche Betrachtung der Unternehmen einschliesslich Sinn und Zweck der Geschaeftstaetigkeit in den Vordergrund. Beruecksichtigt werden alle Unternehmensbereiche. Und zwar hinsichtlich Aussenwirkung (Breite) und Innenwirkung (Tiefe). Die Fragestellung heisst grundsaetzlich: Wie wirken die BPR-Massnahmen nach aussen in Richtung Kunden und Markt hinsichtlich Mehrgewinn, und wie wirken sie innerhalb des Unternehmens hinsichtlich Kostenreduzierung und Schnelligkeit der Informations- und Produktionsprozesse? Je breiter und tiefer ein BPR-Projekt angelegt wird, desto erfolgreicher kann es wirken.

BPR ist Analyse und Restrukturierung

BPR ist am besten als fundamentale Analyse und radikale Restrukturierung des gesamten Unternehmens definiert. Also nicht nur einiger Geschaeftsprozesse, sondern aller einschliesslich der Management-Funktionen.

Mittlerweile gibt es bereits etliche kritische Stimmen, die aufgrund erster Erfahrungen anzweifeln, ob BPR tatsaechlich die gewuenschten Erfolge bringt. Hinterfragt man diese Meinungen, so laesst sich sehr leicht feststellen, dass in den angesprochenen Faellen meistens nur einzelne Abteilungen durch BPR-Konzepte neuentworfen wurden, nicht aber das gesamte Unternehmen. Dann kann es sehr leicht vorkommen, dass die belassenen, historisch gewachsenen Prozesse die neustrukturierten Bereiche mehr als zuvor behindern.

An erster Stelle in der Haeufigkeit der BPR-Projekte rangieren das Finanzwesen, gefolgt von Marketing und Vertrieb. Das ergab eine Kunden-Umfrage, die Gartner Group Ende 1993 zum Thema BPR durchfuehrte. Die Schluesselfrage lautet: "Nach welchen Prinzipien, Richtlinien und kritischen Erfolgsfaktoren sollte ein BPR-Konzept durchgefuehrt werden?" Dies laesst sich nicht eindeutig fuer alle Faelle gleichermassen festschreiben. Ein BPR-Handbuch wird es nicht geben. Trotzdem kann man aus den weltweit bisher etwa sechshundert erfolgreich durchgefuehrten BPR-Projekten gewisse "Rezepte" ableiten.

So hat das Beratungsunternehmen CSC kuerzlich Unternehmen befragt, die ein BPR-Projekt durchgefuehrt haben, ob und wie erfolgreich die BPR-Ziele erreicht wurden. 32 Prozent bestaetigten, dass die Restruktierung erfolgreich war. 45 Prozent meinten, dass nicht alle Ziele durchgesetzt wurden, dass in Teilbereichen jedoch spuerbare Erfolge erzielt wurden. 23 Prozent aeusserten sich unzufrieden und beurteilten die BPR-Massnahmen sogar als erfolglos.

Misslungene BPR-Vorhaben weisen haeufig aehnliche Merkmale auf:

- In vielen Unternehmen erkennen die IS-Abteilungen am besten die Wichtigkeit der BPR-Massnahmen, erhielten jedoch nicht die Projektfuehrerschaft.

- Haeufig fehlte eine Gesamtperspektive aller Geschaeftsprozesse und deren Zusammenwirken in den Unternehmen. Daraus resultiert, dass diese Unternehmen nur einige wenige Bereiche neustrukturiert hatten und sehr haeufig die weniger wichtigen.

- Ebenfalls wurde festgestellt, dass einzelne Geschaeftsprozesse zu schnell geaendert und zu frueh fixiert wurden, ohne die Konsequenzen auf die uebrigen Geschaeftsbereiche sorgfaeltig zu analysieren.

- Viele BPR-Projekte wurden nicht konsequent bis zur Implementierung weiterverfolgt und auf halbem Wege entweder beim Design oder in der Pilotphase eingefroren.

Als einer der Hauptgruende fuer den Misserfolg ist die Nichteinbindung des Top-Managements in das BPR-Projekt zu sehen. Bei den erfolgreichen BPR-Vorhaben wurde generell hier mit allen Massnahmen begonnen.

Erfolgreiche BPR-Projekte zeigen vier Schluessel-Charakteristika:

- Die Unternehmen fokussierten einen absolut zwingenden Grund fuer die Veraenderungen der gesamten Geschaeftsprozesse.

- Das BPR-Projekt wurde den qualifiziertesten Kraeften der Unternehmen uebertragen, die sich Hilfe von erfahrenen BPR- Beratungshaeusern holten.

- Staendige Kommunikation ueber die einzelnen Massnahmen und das gesamte Konzept beseitigte die Aengste der Belegschaften.

- Die Unternehmen entschieden sich generell, die aktuellsten und innovativsten modernen Technologien ueber alle Barrieren hinweg einzufuehren.

War bisher das hauptsaechliche Ziel aller IT-Anstrengungen auf die Automatisierung bestehender Arbeitsprozesse konzentriert, so erhaelt das IT-Management durch BPR-Projekte im eigenen Unternehmen die einmalige Chance einer Neupositionierung. Erstmalig kann die Informations-Technologie den Nutzern im eigenen Unternehmen helfen, neue Prozesse zu gestalten. Obgleich es rein theoretisch moeglich waere, BPR ohne den Einsatz von IT durchzufuehren, laesst sich gerade bei der radikalen Veraenderung der Geschaeftsprozesse auf den Einsatz der IT-Werkzeuge nicht verzichten, will man den BPR-Prozess nicht allzu aufwendig und langatmig gestalten.

IT erfuellt bei BPR-Projekten gleich zwei Funktionen: Die des Ermoeglichers und die des Umsetzers. Ermoeglicher, weil IT den Unternehmen neue Wege und Erweiterungen gibt, die Geschaeftsprozesse zu restrukturieren und zu verbinden. Umsetzer, weil die moderne Informations-Technologie mit Hilfe ihrer Design- Werkzeuge, ihrer Grafikprogramme und ihrer CASE-Werkzeuge, Process-Design-Techniken, Workflow-Anwendungen, Mobilkommunikation und Information-Engineering-Methodologien fast immer Teil eines erfolgreichen BPR-Projektes ist.

IT kann jeden Schritt waehrend der Schaffung neuer und Umwandlung vorhandener Geschaeftsprozesse virtuell und optimal unterstuetzen. Ebenso wie IT ein Meilenstein auf dem Weg zum BPR-Erfolg sein kann, gibt IT auch die Einschraenkungen fuer das wirklich Machbare vor und schafft damit den wichtigen Ausgleich gegenueber den Visionen und Forderungen des BPR-Teams.

Die IS-Abteilungen sollten sich rechtzeitig und ernsthaft auf ihre neue Rolle in der Aera der Geschaeftsprozessveraenderung einstellen und Mitarbeiter einstellen oder ausbilden, die dann in der Lage sind, im zukuenftigen BPR-Team ihrer Unternehmen mitzuarbeiten. Sie sollten sich mit den Technologien und Methodologien vertraut machen und CASE-Tools implementieren, die sich nutzvoll fuer Analyse, Design und Modellierung der Geschaeftsprozesse einsetzen lassen. Sie sollten sich rechtzeitig ueber das Angebot und die Auswahl von BPR-Beratungsunternehmen informieren, denn im Ernstfall werden sie ohne externe Unterstuetzung nicht auskommen.

BPR-Projekte sind, sollen sie erfolgreich verlaufen, Top-down vom Senior-Management zu initiieren und von qualifizierten Managern aus allen Geschaeftsbereichen zu leiten. Obgleich IT-Technologien unverzichtbar fuer den BPR-Erfolg sind, muss nicht automatisch die Projektfuehrerschaft an das IS-Management fallen. Dazu haben IS- Abteilungen in den wenigsten Faellen die Kompetenz und das Ansehen innerhalb ihrer Unternehmen. Sie sollten aber auf jeden Fall eine Integratorrolle uebernehmen koennen. Dazu sind sie aufgrund ihrer unternehmensweiten Ausrichtung und ihrer bisherigen Servicefunktion fuer die Belange der Linien-Manager hervorragend geeignet.

Allzu haeufig neigen die Unternehmensvorstaende dazu, IS- Organisationen als unstrukturiert und nicht in der Lage, Geschaeftsprozesse zu durchschauen, einzustufen. Das mag an der Kommunikationsbarriere der DV-eigenen Sprache und an den hohen, staendig steigenden Etats der IS-Abteilungen liegen. So wird das Senior-Management in den meisten Faellen eher Consulting- Unternehmen mit der BPR-Projektleitung betrauen, als das eigene IS-Management. In einigen Faellen steht sogar die IS-Organisation selbst an fuehrender Stelle fuer eine Re-Organisation.

Um diese negative Entwicklung zu verhindern, sollte sich das IS- Management rechtzeitig als Service-Organisation mit Technologie und Kapazitaet zur Mitarbeit in den BPR-Teams anbieten. Erfolgreiche BPR-Consulting-Unternehmen werden andererseits klugerweise sofort versuchen, die IS-Organisation ihrer BPR-Kunden auf ihre Seite zu bringen, um die grundlegenden und gewachsenen Beziehungen der IS-Organisation zu den Endnutzern des Unternehmens in die Implementierung der neuen Strukturen einbeziehen zu koennen.

Unabdingbar ist es jedoch, dass sich die IS-Organisation rechtzeitig vor dem Start eines BPR-Vorhabens mit allen Business- Managern des Unternehmens an den "runden Tisch" setzt, um bereits im Vorfeld alle Wuensche und Verantwortlichkeiten zu analysieren und mit den vorhandenen Ressourcen abzugleichen. So lassen sich Konkurrenzkonflikte vermeiden und aufgrund der vorhandenen Systemarchitekturen rechtzeitig Grenzpfaehle einschlagen, damit die Erwartungshaltung hinsichtlich der neuen IT-Strukturen nicht ins Unbezahlbare steigt.

So verstaendlich der Wunsch auch sein mag, alles gleich radikal neumachen zu wollen - also moeglichst auch alle Anwendungsloesungen -, so sei doch sehr sorgfaeltig mit den jahrzehntelang teuer installierten Applikationen umgegangen. Auch unter BPR-Praemissen wird es Moeglichkeiten und Wege geben, bestimmte Anwendungen zu uebernehmen oder "kosmetisch" an die neuen Anforderungen anzpassen.

Bei BPR-Projekten sollte das Senior- und Business-Management engagiert und verantwortlich sein fuer:

- Erforschung von BPR-Vorhaben in vergleichbaren Unternehmen und Branchen,

- Uebernahme der Projektfuehrung,

- Restrukturierung der Arbeitsprozesse,

- Kommunikation ueber Massnahmen, Auswirkungen, Fortschritt und Erfolg des BPR-Projektes sowie

- Installation und Durchfuehrung von Organisations-Veraenderungen, neuen Job-Beschreibungen und -Anforderungen.

IS-Manger sollten verantwortlich sein fuer:

- Stimulierung des Interesses an BPR,

- Erleichterung der Anstrengungen und Fuehrung des IT-Anteils,

- Lieferung der unternehmensweiten Perspektive,

- Implementierung einer IT-Infrastruktur, die in der Lage ist, die neuen Prozesse zu unterstuetzen,

- Begleitung neuer technologischer Entwicklungen,

- Formung eines BPR-Teams innerhalb der IS-Organisation,

- Lieferung der Entwicklungs-Werkzeuge sowie

- Straffung und Forcierung der Entwicklungs-Produktivitaet unter dem Vorzeichen hoeherer Anforderungen an Neuentwicklungen.

Eine Anzahl grosser Unternehmen haben bereits BPR-Gruppen innerhalb ihrer IS-Organisationen installiert. Dazu zaehlen Eastman Kodak, Cigna, Aetna Life and Casualty sowie America Airlines. Andere Unternehmen haben ihre BPR-Gruppen schwerpunktmaessig beim Senior- Management angesiedelt. Es gibt sogar Beispiele mit Verantwortung auf Executive-Ebene. Hier liegen allerdings die BPR-Ziele wesentlich ausgepraegter in Richtung Verbesserung der Kundenbeziehung des Unternehmens. Allerdings benoetigen auch diese Arbeitsgruppen Struktur- und Organisationshilfe durch das IS- Management, um ihre neuen Geschaeftsprozesse und -massnahmen durchfuehren zu koennen.

Um die BPR-Projekte in den naechsten fuenf Jahren erfolgreich unterstuetzen zu koennen, werden sich die IS-Organisationen eine Mischung aus neuen Technologien, Methodologien und Tools aneignen muessen.

Anwendungsentwickler muessen zunehmend in ihnen bisher unbekannten Umgebungen entwickeln, die sich zudem noch staendig aendern. Sie werden, schneller als ihnen lieb ist, Anwendungen fuer neue Geschaeftsprozesse produzieren muessen, ohne ihre gewohnten Arbeitsbedingungen heranziehen zu koennen. Sie werden sich mit neuen Projektanforderern auseinandersetzen muessen, die nicht immer automatisch Bereichs- oder Abteilungsleiter sein muessen. Sie werden ihrer Arbeit wesentlich schneller unter Einsatz von modernen Entwicklungswerkzeugen einschliesslich Upper-CASE, Client- Server-Tools, Prototyping und/oder objektorientierten Techniken durchfuehren muessen, um die zeitlichen Anforderungen erfuellen zu koennen.

Galt bisher die Zahl von jaehrlich acht Prozent Neuentwicklungen, so wird sich hier ein dramatischer Wandel vollziehen. Serioese Hochrechnungen sehen den Bedarf von Neuentwicklungen aufgrund von BPR-Anforderungen bei mehr als 30 Prozent jaehrlich. IS- Abteilungen, die diese neuen Prozess- und Operations-Methoden unter der BPR-Mandatschaft nicht rechtzeitig adaptieren, werden sehr schnell ins Abseits geraten und lediglich mit einfachen BPR- Hilfsarbeiten betraut. Im negativen Fall werden sie lediglich als Support- und Service-Abteilung fuer Legacy-Software dahinvegetieren. Der BPR-Weg von der Blaupause zur Werkbank verlangt sehr viel Fleiss und Eigeninitiative. Er lohn sich nur, wenn am Ende eine Unternehmensstruktur steht, die das eigene Unternehmen wenigstens fuer den Planungszeitraum wettbewerbsfaehig macht.

* Frank Sempert ist Geschaeftsfuehrer der Gartner Group GmbH, Frankfurt.