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Commerce im Internet/Digitale Assistenten als rechte Hand von Kundenberatern


11.04.1997 - 

Von der Internet-Präsenz zur elektronischen Kundenbeziehung

Der Schritt von der einfachen Internet-Präsenz zur elektronischen Kundenbeziehung bedingt ein radikales Umdenken, eine geschäftliche Strategie, das technische Konzept und die begleitende Umsetzung. Es geht darum, den Kunden in Geschäftsabläufe zu integrieren. Das könnte intensivere Geschäftsbeziehungen nach sich ziehen und wird die Kosten reduzieren.

Radikal muß das Umdenken sein. Auf der simplen Web-Page zeigt der Anbieter dem Kunden, was er vorzuweisen hat. Banken beispielsweise präsentieren ihre Schalterhallen und internen Strukturen. Bei der Kundenbeziehungsplattform hingegen steht die Sicht des Kunden im Zentrum. Der hat ein Anliegen und möchte dieses befriedigt sehen. Wie die interne Struktur des Anbieters aussieht, interessiert ihn nur zweitrangig. Eine geschäftliche Strategie gibt den Weg zu einer erweiterten Kundenbeziehungsplattform vor.

Die elektronische Kundenbeziehung muß umfassend sein, da es für den Kunden verwirrend und kaum verständlich wäre, wenn er je nach Produkt und Anliegen den Weg zum Anbieter wechseln müßte. Außerdem wäre dann keine lückenlose Beratung möglich. Es genügt nicht, dem Kunden nur Produkte zur Verfügung zu stellen, mit denen er dann sein Anliegen selber lösen muß. Der Anbieter sollte ihm helfen.

Eine Kundenbeziehung ist dann individuell, wenn die Information nicht für jedermann, sondern auf diesen einen Kunden zugeschnitten ist. Sie entsteht infolge von Geschäften, die der Kunde mit dem Anbieter betreibt, oder aufgrund von Beratung.

Der zweite Fall braucht eine weitere Erklärung; hier ein Beispiel: Eine Bank x bietet über das Internet Anlagestrategien an. Diese Information ist nicht individuell, da jeder Kunde die gleiche Information erhält. Eine Bank y bietet über das Internet auch Anlagestrategien an, aber in Form einer Anwendung. Der Kunde kann individuelle Daten eingeben und erhält von der Anwendung eine auf dieser Grundlage seinen Bedürfnissen angepaßte Anlagestrategie. Der Unterschied ist, daß die Bank x dem Kunden Information gibt, während ihm die Bank y Wissen liefert, auf dem dann die indivi-duell zu ihm passende Information beruht.

Die elektronische Kundenbeziehung soll proaktiv sein, und zwar kunden-, produkt- und anbieterorientiert. Bei der kundenorientierten Proaktivität wird der Kunde auf eine Dienstleistung aufmerksam gemacht. Angenommen, er habe ein Depot mit Wertschriften. Der Kunde könnte Hinweise erhalten, wenn sein Wertschriftenportfolio neu strukturiert werden soll oder gewisse Titel gefährdet sind.

Bei der produktorientierten Proaktivität wird dem Kunden eine neue Dienstleistung angeboten, er erhält beispielsweise Informationen zu einem Produkt. Bei einer anbieterorientierten Proaktivität informiert der Anbieter über sich. Er nimmt beispielsweise Stellung zum aktuellen Geschehen oder stellt Presseberichte richtig.

Das elektronische Element muß auf die bestehenden Strukturen im Verhältnis zu den Kunden aufbauen. Die elektronische Kundenbeziehung ist nur einer der Wege zu ihm. Dieser soll optimal in die anderen eingebaut werden. Aus diesen Anforderungen ergeben sich einige Kernelemente der geschäftlichen Strategie.

Der erste dieser zentralen Bestandteile liegt auf der Hand: die Fokussierung auf die Sicht und damit das erwähnte Anliegen des Kunden. Dieses ist der Schlüssel zur Strukturierung der Kundenbeziehung, die wiederum ihrerseits die Automatisierung bestimmt. Als erstes muß der Anbieter die verschiedenen Arten von Anliegen ermitteln, die im Verhältnis zwischen Anbieter und Kunden vorkommen.

Das zweite Kernelement der geschäftlichen Strategie basiert auf den Kundenberatern. Der elektronische Kundenbeziehungskanal kommt als zusätzlicher Kanal des Kundenberaters zu den bestehenden dazu. Er bekommt dazu "elektronische Assistenten" zur Seite gestellt. Diese "gehen zum Kunden" und nehmen dessen Anliegen auf. Sie leiten es an die richtige Stelle weiter und liefern Lösungen. Sollten sie dazu nicht in der Lage sein, wird der Vorgang dem Berater zugestellt.

Der Berater hat jederzeit einen Überblick über das Tun seiner elektronischen Assistenten. Sie erledigen die Routinearbeiten für ihn.

Das dritte Kernelement der geschäftlichen Strategie ist das Vorführen der Dienstleistungen. Man überzeugt den Kunden, indem man ihn das Angebot ausprobieren läßt. Dieses Element ist von wesentlicher Bedeutung bei der Beratung und beim Verkauf von neuen Services.

Eine auf dieser Strategie beruhende Lösung personifiziert die elektronische Kundenbeziehung. Das Bild des Kundenberaters erscheint in einem speziellen Fenster bei der Kontaktaufnahme. Dieser elektronische Berater hilft dem Kunden funktional und inhaltlich bei der Bedienung der Applikation.

Über seinen elektronischen Vertreter kann der Kundenberater dem Kunden individuelle und proaktive Informationen liefern. Er kann ihn beispielsweise über Dinge informieren, die wie etwa Schwachstellen in seinem Depot nur für ihn relevant sind. Umgekehrt kann der Kunde über die Assistenten in Kontakt zum Berater treten.

Die elektronischen Assistenten bilden zusammen eine Applikation, wobei sie sich verschiedene Aufgaben aufteilen. So gibt es beispielsweise einen elektronischen Assistenten, der für Kundenprobleme zuständig ist. Der identifiziert in einem kurzen Dialog mit dem Kunden die Art des Problems mit Hilfe von Techniken der künstlichen Intelligenz und teilt ihm die notwendigen Maßnahmen mit.

Ein weiterer elektronischer Assistent bearbeitet die Produktwünsche des Kunden, die er nach einem kurzen Dialog festgestellt hat. Darauf basierend, schlägt er dem Kunden ein oder mehrere Produkte vor. Sofern der mehr über ein Produkt wissen will, führt ein weiterer elektronischer Assistent dieses vor, als hätte es der Kunde schon. So wird er beispielsweise beim "Wertschriftendepot" dem Kunden nach dessen Angaben ein Portfolio zusammenstellen, das dieser dann analysieren kann. Zudem kann der Kunde weitere Schritte unternehmen, sich die Performance zeigen lassen, die Titel ansehen etc.

Die technologische Umsetzung beruht auf einem Zusammenspiel von Internet und wissensbasierter Technologie, auf einer agentenorientierten Entwicklungsmethodik. Die Pflege der Beziehung zum Kunden ist gleichwohl primär eine Beratungsaufgabe. Aus ihr ergeben sich Geschäfte. Beratung ist eine wissensintensive Tätigkeit. Damit resultiert aus dem Wunsch, die Beratung zu automatisieren, die Anforderung, das Beratungswissen zu automatisieren.

Der vielleich irritierende Begriff "Agent" ist außerordentlich nützlich zur Erstellung von Informationssystemen, die nicht nur von allgemeinen Geschäftsbegriffen beherrscht sind. Agenten können darüber hinaus insbesondere Prinzipien unterstützen, die mit den Worten Kernkompetenz, Kernprozeß, unternehmerische Flexibilität, Kundenmarkt und Mehrwertorientierung verbunden sind.

Unser Modell einer Firma besteht aus Prozessen, die zusammenwirken, indem sie einander Dienstleistungen liefern. Jeder Prozeß umfaßt eine Arbeitsgruppe, die Dienstleistungen erstellt, ihre Mitglieder sind unsere Agenten. Ein Mitglied dieser Arbeitsgruppe fungiert als Leiter (Sachbearbeiter), der für die Gesamterstellung der Dienstleistung verantwortlich ist. Die anderen Mitglieder sind die dazu notwendigen Experten.

Von der Modellierung her ist es irrelevant, ob nun diese Agenten natürlicher oder künstlicher Natur sind. Stellt man dagegen eine Effizienz- und Realisierungsbetrachtung an, wird es sehr wohl wesentlich, welcher Art der Agent ist, denn Experten sind rar. Nicht jedem Sachbearbeiter kann dauernd eine Anzahl von Experten zur Verfügung stehen. Dies zwingt dazu, die Experten in den Prozessen durch künstliche Agenten zu ersetzen.

Kunden zum Handelnden in Geschäftsprozessen machen

In unserem Ansatz kommuniziert und interagiert der Benutzer mit den Agenten einerseits, und andererseits kommunizieren die Agenten untereinander. Integration des Kunden in die Geschäftsprozesse heißt, ihn zum Benutzer dieser Prozesse zu machen. Als Kunde eines Prozesses stellt er die Anforderung und erhält die Dienstleistung. Als Benutzer interagiert er direkt mit den Agenten des Prozesses und bestimmt so unmittelbar die Dienstleistung, die er individuell erhält.

Die Kundenbeziehungsplattform besteht aus einer Reihe von Prozessen. Der zentrale Prozeß ist der der Kundepflege. Er hat die Aufgabe, erstens das Anliegen des Kunden festzustellen und zweitens den Kunden auf weitere Dienstleistungen im proaktiven Sinne aufmerksam zu machen - um weitere Kundenanliegen zu erzeugen.

Für den Kunden sind darüber hinaus die Verkaufsprozesse wichtig, da er sich mit ihnen nicht nur über Dienstleistungen informieren kann, sondern auch die gewünschten Lösungen erhält. Da die Verkaufsprozesse dem Kunden erlauben, die angebotene Dienstleistung auszuprobieren, basieren sie auf den gleichen Agenten wie die entsprechenden Dienstleistungsprozesse, die also doppelt genutzt werden.

Der Prozeß Kundenpflege beruht auf einem speziellen, kommerziell erhältlichen Agenten-Framework. Dieses gibt den Rahmen vor, in dem die Agenten arbeiten. Es definiert die Art der Kommunikation zwischen ihnen und enthält all den Code, der bei allen gleich wäre. Außerdem gibt es die Struktur des Wissens und die Art der Problemlösung vor.

Weiter hilft das Framework bei der Identifizierung der Agenten. Jeder Agent ist verschiedenen Typen von Anliegen zugeordnet. So wird beispielsweise das Anliegen "Bestellung" vom Bestellungsagenten abgewickelt. Spezifisch für jeden Agenten ist die Benutzer-Schnittstelle und das jeweilige Wissen, mit dem der Agent arbeitet.

Jeder Agent umfaßt eine Anzahl von "Services" und eine Menge von "Cases", die den Services zugeordnet sind. Ziel jedes Agenten ist es, aufgrund eines Anliegens des Kunden den entsprechenden Service herauszufinden. Jeder Case ist die Beschreibung eines Anliegens und führt zu einem Service. Die Struktur der Cases jedes Agenten ist unterschiedlich. Sie umfaßt diejenigen Begriffe, die für die Beschreibung der jeweiligen Art von Anliegen wesentlich sind.

Für den Unterhalt und die Weiterentwicklung des Wissens eines Agenten steht ein spezieller, von einem System unterstützter Prozeß zur Verfügung. Mit dessen Hilfe lassen sich die Services definieren, die Struktur der Cases bestimmen und weitere Cases eingeben. Auf diese Weise wird zu jedem Agenten eine Wissensbasis angelegt. Zu Beginn eines Kundenpflegeprozesses werden als erstes diese Wissensbanken eingelesen.

Dieser Ansatz birgt eine Reihe von Geschäftsmöglichkeiten. Investitionen in elektronische Kundenbeziehungen sind heute extrem risikobehaftet. Gründe hierfür sind die Ungewißheit über die Anzahl Kunden, die man damit erreichen kann, und die sich dauernd ändernde Technologie.

Der hier beschriebene Ansatz eliminiert weitgehend diese Unsicherheiten. Denn er basiert erstens auf dem Kundenberater und rückt zweitens das Wissen in den Vordergrund. Durch die Konzentration auf den Kundenberater kommt die Investition allen Kontaktwegen zum Kunden zugute. Der Kundenberater erhält nicht nur einen weiteren, elektronischen Kundenkanal zur Verfügung, sondern wird auch autonomer, effizienter und kompetenter bei seinen anderen Kanälen zum Kunden.

Das Ende der Segmentierung in grobe Kundengruppen

Eine beratungsbasierte Automatisierung der Beziehungen zum Kunden erlaubt es, auf seine Besonderheiten einzugehen, ohne sich Kostenprobleme einzuhandeln, da sich der Kunde selbständig berät. Dies macht es möglich, die künstliche und für Dienstleistungsunternehmen problematische Segmentierung der Kundschaft zu überwinden. Jeder Kunde wird zum eigenen Segment.

Mittels der zusätzlichen Automatisierung der Kundenbeziehung kann man erstens die Kundenbeziehung weiter ausbauen und zweitens die Dienstleistungen weiter individualisieren (mass customization), ohne die Kosten zu erhöhen. Auch können sich Dienstleistungsanbieter mit eigener Beratungskompetenz von reinen Massenproduktanbietern abheben, ohne diesen Vorteil durch zu hohe Kosten wieder zu verlieren.

Der Aufbau von Beratungskompetenz ist ein wesentlicher Differenzierungsfaktor für Dienstleistungsanbieter. Der vielversprechendste Weg beruht auf der Automatisierung von Beratungswissen. Bestehendes Wissen wird permanent strukturiert, systematisiert und automatisiert. Auf diese Art entsteht eine Eigendynamik, die zu immer besserem Wissen führt.

Für den Kunden muß die persönliche und elektronische Beratung und Dienstleistung eine Einheit bilden. Der Dienstleistungsanbieter muß dem Kunden einen einfachen Übergang von der einen Art der Beratung in die andere ermöglichen. Elektronische und persönliche Beratung dürfen nicht unverbunden nebeneinander stehen. Es kommt darauf an, die Vorteile dieser beiden Beratungsarten zu kombinieren.

Angeklickt

Eine Ursache der Frustration über schlechte Geschäfte per Internet könnte sein, daß in der Web-Page-Hysterie die Kundenberatung vergessen wurde. Doch sie ist die Basis sehr vieler Geschäfte. Die Autoren beschreiben einen allgemeinen Ansatz, die Berater mittels elektronischer Assistenten über das Netz dem Kunden näher zu bringen.

*Dieter Wenger ist Berater für elektronische Medien im Bankbereich im schweizerischen Reinach, Andre Probst ist Professor an der Universität Lausanne, Simon Steffen ist Geschäftsführer der AAA*SIM in Liestal, Schweiz.