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08.02.2006

Von Toyota lernen: Wissen besser nutzen

Axel Kropp 
Der Autohersteller will das Wissen der Mitarbeiter schnell in kontinuierliche Verbesserungen umsetzen. Die IT-Branche kann einiges davon lernen.
Das größte Verbesserungspotenzial eines Unternehmens liegt im Wissensnetzwerk hinter den Prozessen.
Das größte Verbesserungspotenzial eines Unternehmens liegt im Wissensnetzwerk hinter den Prozessen.

Seit über zehn Jahren meinen Manager in Deutschland, das System Toyota - "Kundenwünsche punktgenau erfüllen und Verschwendungen reduzieren" - erkannt und in ihrem Unternehmen als Lean Management eingeführt zu haben. Dennoch fährt Toyota dank seines überlegenen Wertschöpfungssystems allen davon. Was hat man übersehen? Die Frage hat der Chef eines amerikanischen Toyota-Werkes beantwortet: "Einige Leute glauben, wenn sie unsere Prozesse kopieren, könnten sie so erfolgreich wie wir sein. Aber wer nicht das Wissen der Mitarbeiter und deren Motivation ins Zentrum der Verbesserungen bringt, wird immer scheitern."

Die nächste Lean-Offensive

Der Kunde bekommt die Informationen, die aus seiner Sicht für seine Arbeit oder Entscheidung einen Wert haben - nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Just-in-Time, mehr Pull statt Push: Die richtige Stelle zieht die richtigen Informationen, wenn sie gebraucht werden - in der richtigen Form, im richtigen Umfang, für das richtige Ziel.

Kontinuierliche Verbesserungen: Das System ist offen für sofortige Veränderungen. Alle Beteiligten - Management, Mitarbeiter, Partner und Kunden - tragen mit ihren Erfahrungen dazu bei, das System stetig und schnellstmöglich zu verbessern.

Hier lesen Sie …

• warum Toyota so erfolgreich ist und warum es sich auch für die IT-Industrie lohnt, dieses Modell genau anzuschauen;

• wie eine schlanke Kommunikation Wettbewerbsvorteile bringt;

• warum der schnelle Wissenstransfer so wichtig ist.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de/go/

569008: Was CIOs von Wissens-Management halten;

569314: Softwareentwicklung und Knowledge-Management;

571029: Wissens-Management bei der bayerischen Polizei.

Cost-Cutting reicht nicht

Viele Firmen verschwenden täglich entscheidende Differenzierungspotenziale: Unternehmenswissen, Mitarbeiterkompetenzen und Kunden-Know-how. Der Wert dieser Ressourcen verfällt, wenn sie nicht erkannt und immer wieder im richtigen Moment genutzt werden. Studien lassen vermuten, dass bis zu 80 Prozent dieses Potenzials nicht für die Verbesserung von Prozessen, Produkten oder Beziehungen eingesetzt werden. Toyota fährt nicht durch Standortvorteile oder Cost-Cutting von einem Erfolg zum andern, sondern weil es in Jahrzehnten gelernt hat, im Wertschöpfungsnetz verfügbares Wissen zu sehen, auf schlanke Art zu kommunizieren und kontinuierliche Verbesserungen zu nutzen. Im Westen wird bis heute bei der Umsetzung von Lean-Konzepten à la Toyota die Bedeutung dieser schlanken Wissenskommunikation unterschätzt.

Motivation durch Information

Die erste Lean-Welle konzentrierte sich auf Abläufe. Heute liegt das größte Verbesserungspotenzial im Informations- und Wissensfluss hinter den Abläufen. Nur informierte Mitarbeiter kooperieren miteinander. Wissen gehört zu den letzten verbliebenen Differenzierungen. Toyota-Manager sagen, dass der Schlüssel zu ihrem Erfolg in der Kommunikation von Wissen und im "respect for people" liege. Man investiere mehr als andere, um das Wissen der Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil einzusetzen. Der Leiter eines Toyota-Werkes in den USA: "Weil wir ehrlicher und konsequenter als andere das Gold in den Köpfen unserer Mitarbeiter schätzen, weiterentwickeln und nutzen, sind unsere Leute kreativer, motivierter und leistungsfähiger als die Mitarbeiter unserer Wettbewerber."

Zu viele ungenutzte Funktionen

Auf dem Weg zur effizienten und markteffektiven Wissenskommunikation ist die Informationstechnik ein zentraler Baustein. Nach der jahrelangen, nicht sehr ergiebigen Diskussion so genannter Wissens-Management-Systeme ist zumindest klar, dass die wirksame Informations- beziehungsweise Wissenskommunikation keine technische Revolution braucht, sondern lediglich die seit Jahren verfügbaren, multimedialen Datenbanksysteme und medienübergreifenden Kommunikations-Tools besser ausschöpfen und zielorientierter nutzen muss.

IT hat seit jeher die Tendenz, immer mehr Komplexität zu schaffen - sowohl in der IT selbst als auch in den Geschäftsprozessen und Inhalten. Oft ist Software durch überflüssige Schnörkel und Scheininnovationen komplizierter, als sie sein muss. Und die Liste nicht genutzter Funktionen wird immer länger. Ein praktisches Mittel dagegen heißt, Lean-Methoden auch bei der Bereitstellung und im Betrieb von IT-Lösungen anzuwenden: der Kunde bekommt just-in-time nur die Lösung, die aus seiner Sicht einen Wert hat - nicht mehr, aber auch nicht weniger. Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Vorrangig kommt die Sichtweise von IT-Anbietern zum Tragen. Das Ergebnis ist bekannt: Ein Großteil der IT-Lösungen ist verschwendet.

Schlanke IT

Überkomplexe IT ist oft der Grund dafür, dass Kosten explodieren, Potenziale verschwendet und Flexibilität verhindert werden. In der IT und ihren Anwendungen liegt der Fortschritt in der Einfachheit. Insbesondere der IT ist die Richtung des Toyota- Produktionssystems zu empfehlen: Von allen Lösungen, die in einem bestimmten Fall denkbar sind, ist die einfachste immer die richtige. Der amerikanische Lean-Guru Jim Womack brachte es jüngst auf den Punkt: "Unternehmen können sich enorme Summen und Frustrationen sparen, wenn sie die letzte IT-Welle vermeiden und stattdessen die Prinzipien des Lean-Information-Managements einführen." Es ist wesentlich erfolgversprechender, sich auf die punktgenaue Erfüllung des wirklichen Kundenwunsches zu konzentrieren, als die Anwender mit State of the Art-Technologien beglücken zu wollen.

Lean bedeutet zusätzlich, die Lösung kontinuierlich unter dem Einfluss der ständig lernenden Anwender schnell und unbürokratisch zu verbessern. Ein Beispiel: Ebays Auktionssystem wurde zum Marktführer durch die Erfahrungen und durch das Wissen der Kunden. Deren täglich per E-Mail eintreffende Verbesserungsvorschläge wurden in der folgenden Nacht umgesetzt - just in time.

Toyota kapieren, nicht kopieren

Schlanke Wissenskommunikation ist der Kern des Toyota-Erfolges und macht für andere das Kopieren so schwierig. Aber wem die Umsetzung von wissensgetriebenen Lean-Konzepten gelingt, dem ist gerade durch die menschlichen Aspekte ein nicht leicht durch bloßes Nachahmen aufzuholender Wettbewerbsvorsprung sicher. Toyotas System funktioniert, weil es den Mitarbeitern die Chance gibt, Wissen zu nutzen und wirklich so gut zu sein, wie sie sind. Es ermutigt sie, ständig nach besseren Lösungen zu suchen, Verschwendungen zu erkennen und zu beseitigen. (hk)