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01.08.2005

"VW hat das Prozesspotenzial erkannt"

Seit Klaus-Hardy Mühleck im vergangenem Herbst CIO der Volkswagen AG wurde, weht ein neuer Wind durch die IT-Organisation des Automobilkonzerns. Mit ihm sprach COMPUTERWOCHE-Redakteur Robert Gammel.

CW: Was haben Sie als Erstes getan, nachdem Sie im vergangenen Herbst den CIO-Posten von Ihrem Vorgänger Dieter Schacher übernommen haben?

Was Klaus-Hardy Mühleck vorhat

• Audi-IT-Struktur auf den Gesamtkonzern übertragen;

• Aufbau einer Shared Service Organisation für die Region Asia/Pacific;

• Global Client einführen, weltweiten Kontrakt für Desktop-Services abschließen;

• Portalintegration, Single-Sign-on, Frontends vereinheitlichen;

• Integration von SAP-Instanzen;

• Fertigungsinformationssysteme der nächsten Generation planen.

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www.computerwoche.de/go/

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Mühleck: Die mit Dieter Schacher gemeinsam entwickelte und bei Audi auch schon in den Strukturen umgesetzte Strategie auf den gesamten Volkswagenkonzern übertragen. Das ist natürlich noch nicht abgeschlossen.

CW: Wie sieht die neue Struktur aus?

Mühleck: Es handelt sich dabei um eine Matrixorganisation. Zum einen haben wir neben mir als Konzern-CIO jeweils einen CIO für die Markengruppen Volkswagen und Audi sowie die Financial Services und einen für die Region Asia/Pazific installiert. Das sind Uwe Matulovic, Klaus Straub, Sven-Thorsten Huster und Trac Tang. Zusätzlich haben wir konzernübergreifende Kompetenzfelder aufgebaut.

CW:Wie sind die Kompetenzfelder organisiert?

Mühleck: Wir haben vier Process Integration Officers (PIOs) etabliert, die für die konzernweit definierten Kernprozesse sowohl die Prozesslandschaften als auch die IT-Systemportfolios verantworten. Die PIO-Struktur basiert auf insgesamt 21 Fachkompetenzfeldern. Im PIO-Bereich Produktionsprozesse gibt es beispielsweise die Fachkompetenzfelder CAD/CAM, virtuelle Techniken zur Fahrzeugentwicklung und Stücklisten-Management. Im Bereich Kundenauftragsprozess sind das unter anderem die Stücklistenauflösung und die Fabriksteuerung. Diese Kompetenzfelder wurden für den gesamten Konzern definiert, sind aber jeweils in einer Marke beheimatet. Dadurch stellen wir sicher, dass die Prozess- und Systemarbeit einheitlich läuft und nicht jeder Unternehmensbereich seine eigene Systemwelt aufstellt.

CW: Zusätzlich haben Sie die Funktion eines Chief Technology Officer (CTO) eingeführt. Wie passt dieser in die Matrix?

Mühleck: Diese neue Position haben wir mit Stefan Ostrowski, dem vormaligen CIO unserer Tochter Europcar, besetzt. Während die PIOs die Fachkompetenzfelder verantworten, kümmert sich der CTO um die parallel eingezogenen 14 IT-Kompetenzfelder. Dazu zählen beispielsweise die Felder Business Intelligence oder Service-orientierte Architekturen (SOA). Dort bündeln wir das IT-Know-how und legen konzernweite Technologiestandards fest. Der CTO beobachtet zudem den IT-Markt. In einzelnen Projekten der PIO-Organisationen steuert sein Bereich die IT-Kompetenz bei.

CW: Wann werden Sie die neue Organisationsstruktur eingeführt haben?

Mühleck: Wir haben damit im vergangenen November begonnen und die groben Strukturen zum 1. April umgesetzt. Seit Juli sind auch die Details der Kompetenzfelder festgelegt und eingerichtet. Die Migration der Mitarbeiter wird durch umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen flankiert und erfolgt bis Ende des Jahres.

CW: Wie viele Mitarbeiter sind davon betroffen?

Mühleck: Bei der Audi-Markengruppe wurden rund 570 Mitarbeiter umgesetzt, bei Volkswagen sind es 1470. Mit wirklich neuen Aufgaben wurden zirka 400 Leute betreut.

CW: Woher kommen in der Struktur Anstöße für neue Projekte?

Mühleck: Nach neuen Ideen müssen wir nicht groß suchen. Da kommen viele aus den Fachbereichen, die uns bitten, die Realisierbarkeit von Projekten zu prüfen und sie bei der Umsetzung zu unterstützen.

CW: Wie halten Sie es künftig mit externen Beratern?

Mühleck: Mit unseren Beratungsteams übernehmen wir viele Aufgaben, die früher von externen Consultants erledigt wurden. Wir bauen das Know-how intern auf, weil es uns nichts hilft, wenn die Berater ihr Wissen nach einem Projekt wieder mitnehmen. Der Mehrwert, den unsere CIO-Organisation für den Konzern liefern kann, liegt ja im verbesserten Zusammenspiel der einzelnen Bereiche. Wenn wir es beispielsweise schaffen, die Engineering-Prozesse zu vereinheitlichen und so die Entwicklungsabläufe zu verkürzen, erschließen wir Einsparpotenziale in Millionenhöhe.

CW: Verfolgen Sie konkrete Einsparziele?

Mühleck: Nein, wir versuchen aber mit den neu definierten Abläufen deutlich schneller zu werden.

CW: Der Volkswagen-Vorstand hat angekündigt, das Sparprogramm Formotion weiter zu forcieren. Allein bei der Volkswagen-Markengruppe sollen die Kosten von 2006 bis 2008 um sieben Milliarden Euro reduziert werden. Wie wirkt sich diese Verschärfung auf Ihre Organisation aus?

Mühleck: Mit unseren IT-Kosten liegen wir schon jetzt so niedrig, dass wir uns als Benchmark für die gesamte Branche betrachten. Konzernweit bewegen wir uns bei zirka 1,2 Prozent vom Umsatz.

CW: Bei der Audi-Markengruppe liegt der Wert darunter. Wie kommt das?

Mühleck: Dort geben wir 0,8 Prozent vom Umsatz für IT aus. Im Gesamtkonzern fallen jedoch Ausgaben an, die sich nicht den Marken zurechnen lassen, beispielsweise die Finanzplattform-Projekte für die National Sales Companies oder die Kosten für den Bereich Financial Services.

CW: Bleibt die Frage, wie sich Formotion Plus auf Ihre Budgets auswirkt?

Mühleck: Das ist ein Nullsummenspiel. Wir sparen einerseits durch die Standardisierung massiv Geld bei den Basisdiensten ein und reinvestieren die so frei gewordenen Mittel für Effizienzsteigerungs- und Wertschöpfungsprojekte, mit denen wir Formotion unterstützen.

CW: Einsparungen durch Standardisierung lassen sich nicht endlos erzielen. Sie waren hier schon sehr aktiv. Werden damit die Spielräume kleiner?

Mühleck: Voraussichtlich werden die IT-Budgets nicht wachsen. Andererseits finden sich immer neue Möglichkeiten, effizienter zu werden. Da haben wir den Anschlag noch nicht erreicht. Wir konnten beispielsweise 160 Web-Server konsolidieren und sind derzeit dabei, die Anzahl der SAP-Server drastisch zu verringern. Weitere Potenziale werden wir durch einen weltweiten Kontrakt für Desktop-Services erschließen. Das so gesparte Geld darf natürlich nicht verschwinden. Wir benötigen es zum Beispiel für den Aufbau einer Shared-Services-Organisation, mit der wir von Peking aus die gesamte Region Asia/Pacific versorgen werden.

CW: Bei dem Versuch, die Desktop-Services an einen Partner auszulagern, hat bereits Daimler-Chrysler ein blaues Wunder erlebt und musste nach vielen Problemen zurückrudern. Wie sieht Ihr Ansatz aus?

Mühleck: Bei unserem Projekt "Global Client" sind wir so weit, dass wir die Software im Office-Bereich durchgängig vereinheitlicht haben. Wir werden aber keinen Einheitsbrei über allen ausschütten, sondern regional differenzieren. Wir entscheiden uns für einen Hardwarehersteller, das muss aber nicht automatisch auch der Servicepartner sein. Wir werden uns Dienstleister suchen, die zu den einzelnen Konzerneinheiten passen und regional entsprechend aufgestellt sind. Wenn das in Amerika, Asien und Europa unterschiedliche Anbieter machen, kostet mich das keinen Euro mehr. Die Client-Standardisierung haben wir bei Audi und den Financial Services bereits erfolgreich umgesetzt. Diese Erfahrungen fließen jetzt in das konzernweite Projekt ein, das wir noch in diesem Jahr angehen werden.

CW: Wie weit sind Sie mit der Umstellung der Clients auf Windows XP?

Mühleck: Von den insgesamt 140 000 Clients werden wir bis Ende des Jahres 80 Prozent ausgerollt haben.

CW: In welchen Bereichen versuchen Sie durch den Einsatz von Linux zu sparen?

Mühleck: Wir haben im Server-Bereich viele Linux-Systeme im Einsatz, insbesondere im Engineering. Außerdem arbeiten alle 3000 Stationen unserer Tochter Europcar auch auf dem Desktop mit Linux-Clients. Dort haben wir eine einfache Systemwelt, wo die Mitarbeiter Word und Powerpoint nicht brauchen. Daneben sind im Fertigungsumfeld rund 1000 Thin Clients auf Linux-Basis in den Produktionsstätten im Einsatz. Als Alternative im Office-Bereich spielt Linux bei uns allerdings noch keine Rolle.

CW: Welche weiteren Großprojekte stehen derzeit an?

Mühleck: Wir machen derzeit viele Projekte im Bereich Portalintegration, wo wir die Frontends vereinheitlichen und an Single-Sign-on-Verfahren arbeiten. Außerdem planen wir, die Prozess- und Systemlandschaften für die National Sales Companies zu harmonisieren. Darunter fallen die Ersatzteilabwicklung, Kundenauftragsprozesse, der Bereich Finanzen und Controlling und das Kundenbeziehungs-Management. Hier arbeiten wir eng mit den einzelnen Marken und dem Vertrieb zusammen. Das wollen wir bis zum Jahr 2015 abgeschlossen haben.

Außerdem machen wir uns derzeit viele Gedanken zu den Fertigungsinformationssystemen (FIS). Durch die Einführung der derzeit weltweit eingesetzten FIS-Plattformen konnten wir in diesem Bereich bei der IT schon 40 Prozent einsparen. Nun überlegen wir, wie die nächste Generation dieser Systeme aussehen soll. Wir erwägen dabei auch die Zusammenarbeit mit anderen Automobilherstellern und führen erste Gespräche. Entscheidungen sind hier allerdings noch nicht getroffen worden, das Gebiet ist zudem sehr komplex. Es umfasst unter anderem die Lack- und Montagesteuerung, Just-in-Time-Prozesse und die Qualitätskontrolle. Wenn wir hier zusammen mit anderen Automobilherstellern eine Standardisierung hinbekämen, würden sich für alle Beteiligten riesige Einsparpotenziale erschließen.

CW: Umfasst die erwähnte Konsolidierung von SAP-Servern auch die damit verbundene Applikationslandschaft?

Mühleck: Im SAP-Bereich Finanzen und Controlling wollen wir die Instanzen integrieren. Das wird im Rahmen von Weiterentwicklungsprojekten stattfinden.

CW: War es generell schwierig, den von Ihnen vertretenen Prozessgedanken im Vorstand durchzusetzen?

Mühleck: Hier erfahre ich volle Unterstützung durch den Vorstand. Er will die IT nicht nur für die Kostenreduzierung einsetzen, sondern sich darüber hinaus auch vom Wettbewerb differenzieren. Ich habe engen Kontakt zum Vorstand und bin seit 1. Juli auch Mitglied der Konzernleitung. Das war eine große Anerkennung für mich. Ich bin seit 24 Jahren in der Automo- bilbranche tätig, mit dem The- ma Prozessorientierung befas- se ich mich schon seit 1988. Irgendwann hatte ich es fast aufgegeben und mich gefragt, ob es die Branche schaffen würde, dieses Potenzial zu erkennen. Im Volkswagenkonzern darf ich nun erleben, dass diese Disziplin wirklich ernst genommen und die Weichen richtig gestellt werden.