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30.09.1983 - 

Mengenwachstum ist positiv - Personalwachstum negativ:

Wang-PC unterstützt Frühwarnsystem

Die Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) ist die zur Zeit gängige Methode für den Kostenabbau oder die Neustrukturierung im Gemeinkostenbereich. Sie stößt als Methode zur Zeit jedoch zunehmend auf Kritik, insbesondere weil sie eine reine Einmalaktion darstellt. Denn die GWA ist bis jetzt noch nie ein zweites Mal im gleichen Bereich eingesetzt worden. Was also kommt nach der GWA? Welche Methode wird in Zukunft angewendet werden? Christian Helfrich* versucht im folgenden, diese Fragen zu beantworten.

Wenn man den Gemeinkostenbereich definiert als Bereich zur Herstellung von "Produkten" wie Auswertungen, Auftragsabklärungen, Rechnungen etc., ist die Analogie zur Fertigung offensichtlich. Doch wenn man versucht, die spektakulär erfolgreichen Methoden der Produktivitätssteigerung in der Fertigung zum Beispiel die Arbeitsvorbereitung zu kopieren, stößt man auf einige Schwierigkeiten.

Die erste Schwierigkeit, eine der Arbeitsplanung und -vorbereitung (APV) ähnliche Stelle für den Gemeinkostenbereich einzurichten, ist eher psychologischer Art. Es wird als Zumutung verstanden, weil doch die meiste Arbeit kreativ, jedenfalls unplanbar ist.

Ohne lange über Einzelheiten zu diskutieren, kann als Erfahrung festgehalten werden, daß die Arbeit eines Angestellten zu einem hohen Prozentsatz planbar ist oder planbar gemacht werden kann.

Die zweite Schwierigkeit für eine APV liegt in der Benennung aller Tätigkeiten, des Mengengerüstes dazu und in der laufenden Produktivitätskontrolle. Wir sind ja im Gemeinkostenbereich noch nicht so weit, daß sich der Chef regelmäßige Auswertungen über den Produktivitätsfortschritt in seiner Abteilung zusammenstellen läßt. Als Erfolgsnachweis seiner Managerfähigkeiten nämlich, genauso wie es in der Fertigung seit Generationen üblich ist.

Das Hauptargument dagegen ist der Arbeits- und Zeitaufwand dafür Schließlich müssen einige Daten über die Tätigkeiten, die Planzeiten, die Indikatoren, die Mengengerüste und auch Aber die Ausnahmen in dieses damit skizzierte Gemeinkosten-Frühwarnsystem einfließen.

Dazu jedoch gibt es Hilfsmittel Zum Beispiel einen Wang-PC mit 256 KB, farbigem Bildschirm und Multiplan als Software. Ein besonderer Vorzug ist im weiteren Ausbau der Durchgriff auf alle Dateien im großen Zentralcomputer. Damit sind alle Mengengerüste ohne zusätzlichen Aufwand im dezentralen System und lassen sich zur Produktivitätssteuerung und -kontrolle verwenden.

Zum Verständnis der Methode sind noch einige grundsätzliche Bemerkungen nützlich. Ab einer gewissen Größe einer Firma oder einer Abteilung beginnt das vielzitierte Parkinsonsche Gesetz zu greifen: Die Firma oder Abteilung wird wachsen, ohne daß es eines Anstoßes von außen bedarf.

Dieses Gesetz wird ja oft zitiert, wenige allerdings haben es gelesen. Denn sonst wüßte man - auch in EDV-Abteilungen -, daß die Anzahl der tatsächlich zu erledigenden Geschäftsvorfälle nicht zum Wachstum führt - ganz im Gegenteil. Ein Phänomen, das man in kleinen Firmen beobachten kann, insbesondere dann, wenn man die Arbeitsweise dort mit derjenigen bei großen Firmen vergleicht, kann man das Parkinsonsche Gesetz (das ja sogar in Form einer "mathematischen" Formel vorliegt) recht gut verstehen. Zusammengefaßt ermöglicht das richtige Verständnis des Parkinsonschen Gesetzes gerade das Gegenteil einer herkömmlichen Gemeinkosten-Wertanalyse, nämlich:

Je mehr Arbeit, desto weniger Wachstum und umgekehrt: je weniger Arbeit, desto größer der Trend zum Wachstum.

Diese Umkehrung der herkömmlichen Aussagen ermöglicht ganz neue Einsichten:

a) Unsere Methoden der Gemeinkostenbekämpfung gehen von einem falschen Verständnis des den Personalgemeinkosten innewohnenden Wachstumstrends aus.

b) Die Denkweise zur Bürokratiebekämpfung wird durch unsere her

kömmlichen Methoden - wie die der GWA - nicht gefördert; die Methoden stellen selbst den Teil der Bürokratie dar.

c) Je mehr Arbeitsdruck, desto geringer der Wachstumstrend.

d) Man muß folglich Methoden finden, die einen steuerbaren Arbeitsfluß erzeugen.

e) Die Arbeit muß fließen können - ähnlich wie in der Fertigung. Und genau gleich, wie dort, gibt es eine Funktion Arbeitsplanung und -vorbereitung (APV) und eine einfache Fertigungssteuerung zur Auftragsdurchsteuerung .

f) Arbeitsdruck entsteht, wenn die nachfolgende Stelle (beziehungsweise Abteilung) schon auf den zu erledigenden Geschäftsvorfall wartet, wenn also dadurch Arbeitsfluß beschleunigt wird.

g) Jede Aufgabe wird mit einem Zeitbudget versehen, die Arbeitsplanung und -vorbereitung plant grob die Kapazitäten, die Feinsteuerung erfolgt nach dem Prinzip des Warenhauses: Was an Ware (Arbeit) fehlt, wird rasch nachgeliefert.

h) Für Stabsabteilungen (Organisation, Recht, etc.) wird konsequent das Projektleitersystem angewendet.

Das Büro der Zukunft wird damit neu definiert, denn es ist anzunehmen, daß durch den vermehrten Einsatz von Bildschirmarbeitsplätzen das Parkinsonsche Gesetz außer Kraft gesetzt ist. Und es ist sicherlich nicht sinnvoll, überflüssige Aufgaben mit neuester Technologie zu unterstützen.

Das Prinzip im Büro der Zukunft ist: Planung und Steuerung der Produktivität. Nur zur Unterstützung - nicht als Allheilmittel - Einsatz der "Bürokommunikation". Dazu ist die Arbeitsplanung und -vorbereitung das geeignete Instrument.

Gemeinkosten-Frühwarnsystem (GWS) meint die vorausschauende Kenntnis der Gemeinkosten, die Kenntnis der Prinzipien für Aufgabendurchsteuerung durch Planung und Steuerung, das frühzeitige Ausmerzen von überflüssigen Aufgaben, die Kenntnis neuester Bürokommunikation und die laufende Produktivitätskontrolle - in Analogie zu den bewährten Grundsätzen der erfolgreichen Führung in der Fertigung.

Der Unterschied zwischen einer herkömmlichen Gemeinkosten-Wertanalyse und einem Gemeinkosten-Frühwarnsystem liegt im nachhaltigen Ergebnis:

Die Gemeinkosten-Wertanalyse zeigt momentan befriedigende Ergebnisse, die aber nur bedingt nachhaltig sein können.

Das Gemeinkosten-Frühwarnsystem mit seiner zielorientierten Steuerung des Gemeinkostenblockes durchbricht den Trend der Gemeinkostenentwicklung nachhaltig.

Es wird nicht verschwiegen, daß dieser Ansatz der laufenden Produktivitätskontrolle in den Angestelltentätigkeiten - ohne Rücksicht auf Kreativität oder Routine - heute noch etwas schwierig zu akzeptieren ist. Es besteht jedoch kein Zweifel daran, daß der Zug der "Dritten industriellen Revolution" bereits abgefahren ist. Der Trend weist in diese Richtung. Die Technologie ist heute vorhanden. In manchen Firmen sind gleiche oder ähnliche Systeme eingeführt oder in Einführung.

Und hier zeigt die Erfahrung, daß die Mitarbeiter keineswegs ablehnend sind, denn die Vorteile überzeugen: Versachlichung, Planungsinstrument und Möglichkeit für objektiv meßbare Erfolgserlebnisse. Wo gibt es diese Kombination sonst?

Wie sehen die einzelnen Masken am PC aus? Zuerst muß jede Abteilung ihr Grundgerüst an Daten eingeben. Diese Maske enhält alle Kenngrößen zur Bestimmung der Kapazität. Wichtig sind die Zeilen neun und zehn, nämlich die Planzeit und die freie Kapazität.

Zeile elf gibt die Kapazitätsnutzung an. Der Sollwert in diesem Beispiel ist 85 Prozent (ein im übrigen außerordentlich hoher Wert).

Sollte er gehalten beziehungsweise bestätigt werden in den nächsten Monaten, ist dies ein großer und objektiv nachweisbarer Erfolgsnachweis für den Abteilungschef.

Die Planzeiten gehen aus der Maske zwei hervor. Sie errechnen sich aus den jeweiligen Tätigkeiten als Schlüsselgrößen, multipliziert mit dem Planwert pro Stück und der Anzahl pro Monat.

Die möglichen Auswertungen zeigen beispielhaft die Masken drei und vier. Die Entwicklung über der Zeitachse ist gut zu erkennen. Die Produktivitätskontrolle ist auf einfache Weise ermöglicht.

Für den erwähnten Wang-PC wird derzeit die Software erstellt. Sie ersetzt das einfache manuelle Verfahren (Faustregel: ein Mitarbeiter in der Arbeitsvorbereitung für 150 bis 200 Angestellte).

Der wesentliche Vorteil liegt deswegen in der Möglichkeit, sich Graphiken auf dem Bildschirm zeigen zu lassen und die großen Dateien anzuzapfen. Das Mengengerüst (wieviele Rechnungen, Verkäufe, Zubehör oder Mahnungen pro Monat) ist ohne Zusatzaufwand verfügbar.

Etwas mühsamer ist das Mengengerüst für technische Berichte, die nicht in Dateien abgespeichert sind, zu erfassen. Hier hat der vom Abteilungschef Beauftragte eine kleine Statistik zu fuhren und sie monatlich der Arbeitsvorbereitungsstelle zu übersenden.

Die Software wird schlüsselfertig erstellt. Sie wird als "Problemlösung" zusammen mit der Hardware und der organisatorischen Vorbereitung verkauft.

Diese Problemlösung wird unter dem Stichwort "Investitionsarme Rationalisierung" geführt. Der angestrebte Return on Investment (ROI) dabei ist ein bis maximal zwei Jahre.

Die Software paßt mit dieser Zielrichtung genau in den am stärksten wachsenden Markt. Die "Turnkey-Systeme" werden im Jahre 1987 58 Prozent des gesamten US-Softwaremarktes ausmachen (mit Einschluß der Computer-Serviceleistungen).

* Christian Helfrich, gtm-Gesellschaft für Technisches Management mbH, München-Planegg.

Es ergibt sich eine Personalentwicklung in den untersuchten Abteilungen, wie sie aus dem Bereich der Fertigung längst bekannt ist: Das Mengenwachstum ist positiv, das Personalwachstum negativ (Bild 1).

Wie so oft, liegt die Hauptarbeit in den der EDV vorgelagerten Bereichen.

Die Tätigkeiten müssen benannt und die Planzeiten ermittelt werden. Im Sinne des Frühwarnens müssen die Indikatoren (Fluktuation, Anzahl interner Aktennotizen, Besprechungsdauern und andere) definiert werden. Das ganze Instrumentarium ist abzustimmen mit dem Abteilungschef, den Betroffenen und dem Betriebsrat.

Hauptarbeit in vorgelagerten Bereichen

Auch hier soll nicht auf Details eingegangen werden, denn auch hier zeigt die Erfahrung, daß dies zwar schwierig, aber durchsetzbar ist.

Selbst in großen EDV-Abteilungen läßt sich ähnliches einführen. Der Schwerpunkt der Erfassung verlagert sich auf die Planung und Kontrolle der einzelnen Arbeitsschritte im Rahmen eines Projektes. Die gut gegliederte Projektplanung lost Arbeitsbudgets ("Zielvereinbarungen") für jede einzelne Tätigkeit aus.

Der Wang-PC stellt die Projektkontrolle, die Gegenüberstellung von Plan- zu Ist-Werten sicher. Auch hier ist der wesentliche Vorteil die rasche Sortierung nach (fast) beliebigen Kriterien und die Möglichkeit der graphischen Darstellung.

Bierbrauer & Nagel vertreibt Loewe

STUTTGART (KW) - Einen Kooperationsvertrag über den Vertrieb von Btx-Gerät von Loewe Opta hat jetzt das Bürofachhandelshaus Bierbrauer & Nagel, Stuttgart, abgeschlossen.

Für Baden-Württemberg rechnet B & N bis Juni 1984 mit einem Absatz von 700 Terminals. Rund die Hälfte davon entfielen auf Informationsanbieter.

Das Handelshaus verweist auf seine für die untere und mittlere Datentechnik bereits ausgebildeten Mitarbeiter; Btx gleiche diesem Anwendungsspektrum, weshalb das Unternehmen andeutet, daß der Btx-Vertrieb "kaum mehr vom Fernseh- und Rundfunkfachhandel" bewältigt werden könne.

Bildschirmtext im Einzelhandel

SPRINGE (pi) - Nutzungsmöglichkeiten von Bildschirmtext im Einzelhandel, also für den Einkauf, den Zahlungsverkehr und für Werbeaktivitäten, sind Thema des Tagesseminars, das das Bildungszentrum des Einzelhandels Niedersachsen (BZE) am 11, Oktober in Springe veranstaltet.

In Lifedemonstrationen und Kurzreferaten wird ein Überblick gegeben, ferner referiert, wie Bildschirmtext auf Einkaufsgewohnheiten und Verbraucherverhalten wirken kann. Auf Wunsch der Teilnehmer werden Beispiele von verschiedenen Branchen und Betriebsformen gebracht, auch die Eingabe von Btx-Seiten kann am System geübt werden.

Informationen: Bildungszentrum des Einzelhandels Niedersachsen (BZE), Kurzer Ging 47, 3257 Springe 1, Tel. 0 50 41/50 12 oder 20 03 bekannt.