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17.06.2005

Warum Dell seine Manager selbst schult

Edgar Wang
Erfolgreiche Unternehmen wie Nokia und Dell zeichnen sich durch eine Vertrauenskultur aus und wissen mit dem Können ihrer Mitarbeiter richtig umzugehen. Kontrolle bringt wenig.

Sucht der Handy-Hersteller Nokia neue Fach- und Führungskräfte, gibt er den Bewerbern ein aktuelles Problem zu lösen. Wer mit dem besten und kreativsten Konzept aufwartet, macht das Rennen. Ausbildung und bisherige Karriere spielen dagegen nur eine untergeordnete Rolle.

Nokias Personalauswahl ist für die Berater von Detecon International eines von zwölf Beispielen, wie Unternehmen unter dem Druck der Globalisierung auch in Führung und Organisation neue Wege einschlagen und Höchstleistungen erbringen. Für die Studie "Vom Wissen zum Können - Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung" untersuchten sie, was erfolgreiche Firmen wie Nokia, Dell und andere besser machen als ihre Konkurrenz und stellten die Ergebnisse auf einer von Synergie Networks veranstalteten Tagung in Bonn vor.

Für Studienautor Gerhard Wohland ist Höchstleistung die "einfachste, schnellste und billigste Möglichkeit, Probleme zu lösen und Marktdruck zu erzeugen". Im Zeitalter der Globalisierung reiche es nicht aus, Geschäftsprozesse zu regeln, planen und zu kontrollieren. Kreative Wendigkeit, Flexibilität und "Überraschungsrobustheit" seien wichtiger. Die Hauptthesen der Studie (siehe Kasten: "Wie entsteht Höchstleistung?") verneinen die üblichen Erfolgskriterien für Unternehmen und zeigen, dass die leistungsstarken Firmen eine Wertekultur pflegen und mit Wissen und Können der Mitarbeiter richtig umgehen zu wissen.

Der mittelständischen Polyfelt GmbH gelang es beispielsweise, sich in einer Nische zum Weltmarktführer zu entwickeln: Die Tochter des österreichischen OMV-Konzerns beschäftigt 300 Mitarbeiter und stellt Geotextilien für den Straßenbau her. Allein mit den klassisch gefertigten Produkten konnte Polyfelt seine Marktposition nicht halten und bietet den Kunden zusätzlich Beratungsleistungen an.

Lernen ohne IT

Dieses Geschäft setzt aber einen reibungslosen Informationsfluss unter den Mitarbeitern voraus, der auch ohne ein komplexes Wissens-Management-System funktionieren kann. Polyfelt verzichtete auf eine IT-Applikation und unterstützte statt dessen den informellen Wissensaustausch. Eine Bibliothekarin erfasste alle wichtigen Dokumente und machte sie zugänglich.

Dass Wissen informell ausgetauscht wird, führen die Detecon-Berater und Polyfelt-Geschäftsführer Andreas Matje auf eine "Dorfkultur von Ingenieuren" zurück, die bei Polyfelt entstanden ist: Entscheidend war eine langjährige niedrige Fluktuation im Management. Die sozialen Bindungen blieben selbst dann bestehen, als wichtige Mitarbeiter Positionen in den internationalen Niederlassungen übernahmen. Die Polyfelt hat den Wert dieser informellen "Wissensmaschine" erkannt und entsendet nachrückende High-Potentials an die verschiedenen Standorte, an denen Führungskräfte sie persönlich unter ihre Fittiche nehmen.

Eine besondere Unternehmenskultur pflegen die Chefs von Dell, dem größten PC-Hersteller der Welt. Die Hierarchie ist extrem flach, Statussymbole sind kaum zu erkennen. Nur die Angehörigen der obersten Führungsebene verfügen über einen eigenen Büroraum, alle anderen Manager teilen mit ihren Mitarbeiter Großraumbüros. Eigeninitiative und individuelle Verantwortung werden groß geschrieben: Bei jedem ausgelieferten PC lässt sich feststellen, von welchem Mitarbeiter er montiert wurde.

In der Entwicklung von Führungskräften verfolgt der PC-Hersteller ebenfalls einen besonderen Weg. "Früher glaubten wir, dass wir Führungsqualität, die Mitarbeiter inspiriert, nur auf der obersten Ebene brauchen. Heute halten wir sie bereits auf Teamebene für nötig", erklärte Patrick Cowden, Director and General Manager Corporate Business der deutschen Dell-Tochter in Bonn. Dabei werden Führungskräfte von ihresgleichen geschult - mit den obersten Rängen um Firmengründer Michael Dell und CEO Kevin Rollins als Cheftrainern. "Wir geben das, was mit Führungskultur und -verhalten zu tun hat, nicht in die Hand externer Trainer", kommentiert Cowden.

Zugleich präsentierte er Dell als "Unternehmen der besten tayloristischen Prozesse", wobei es jedoch bisher noch keinem Provider von ERP-Software gelang, die Abläufe in Dells Hardwarefertigung nachzubilden. Innerhalb von 300 Sekunden montiert ein Mitarbeiter einen PC, 500 Sekunden braucht er für ein Notebook. Die Lohnkosten machen gerade 1,5 Prozent der Gesamtkosten aus - da wundert es nicht, dass Dell in den nächsten Jahren in Europa noch viele Arbeitsplätzen schaffen möchte.

Trügerischer Budgetglaube

Der Berater und Buchautor Niels Pfläging auf hat seinen Management-Ansatz "Beyond Budgeting" getauft. Der Direktor der internationalen Forschungsgemeinschaft "Beyond Budgeting Round Table" untersucht Alternativen zur traditionellen, tayloristischen Budgetsteuerung.

Herkömmliche Formen "organisationaler Planwirtschaft" mit Budgetzahlen, Anreizen, Bonuszulagen und Bestrafungen als Grundlage für ein Regime von Kommando und Kontrolle führen Pfläging zufolge zu einer gefährlichen Innen- und Kurzfristorientierung. "Wir gaukeln uns vor, dass die Zukunft vorhersehbar ist, und klammern uns an Instrumente, die Sicherheit vortäuschen und Managern eine Illusion von Kontrolle bieten", kritisierte Pfläging. Erfolgsunternehmen wie Aldi, Toyota und Southwest Airlines hätten sich von dieser Form der Steuerung bereits vor Jahrzehnten verabschiedet - andere Organisationen rücken inzwischen vermehrt von zentralistischer, unflexibler Führung und budgetbasierender Steuerung ab. Statt intern gesetzter, absoluter Ziele sollten relative Referenzen gelten wie der Ergebnisvergleich mit Wettbewerbern. (hk)