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16.02.2001 - 

Die neue Rolle des Informations-Managements

Was das E-Business von der IT verlangt

DÜSSELDORF (qua) - Die viel zitierte Internet-Revolution brachte auch einen Funktionswandel der Informationstechnik und des IT-Verantwortlichen mit sich: Letzterer ist hin- und hergerissen zwischen der Hoheit über technische Standards und der Coaching-Funktion für die Fachbereiche. Das verdeutlichte der "Handelsblatt"-Kongress "Strategisches IT-Management".

Mehr als 500 Teilnehmer hatten den Weg in die Düsseldorfer Rheinterrasse gefunden - viele angelockt durch die Möglichkeit, Microsoft-Chairman Bill Gates live zu erleben. Die interessanteren Redebeiträge stammten jedoch von den eingeladenen IT-Profis. Sie setzten unterschiedliche Schwerpunkte, beschäftigten sich aber im weiteren Sinn mit demselben Thema: Welche Rolle spielen die unternehmensinterne IT und der Chief Information Officer (CIO) angesichts des E-Business-Trends?

Integration und Kreativität - zwischen diesen beiden Polen bewegt sich derzeit das IT-Management. Die aktuellen Projekte im E-Business-Umfeld machen das besonders deutlich. Thomas Wolf, als Vice President für den Bereich Strategic IT Practice des Beratungsunternehmens A.T. Kearney verantwortlich, plädierte dafür, hier zunächst Freiräume zuzulassen, also beispielsweise möglichst schnell an elektronischen Marktplätzen teilzunehmen und die Integration der Wertschöpfungskette später nachzuziehen.

Von solchen Ausnahmen abgesehen, votierte jedoch die Mehrzahl der Referenten für eine geordnete Infrastruktur und integrierte Geschäftsprozesse. Notfalls müssten Unternehmensstandards sogar "erzwungen" werden, forderte Ragnar Nilsson, CIO der aus Hoechst und Rhone Poulenc hervorgegangenen Aventis Pharma AG, Frankfurt am Main. Wie Nilsson berichtete, unterzog sich der Pharmakonzern im Rahmen der Fusion einem kompletten Geschäftsprozess-Reengineering, das innerhalb der kommenden zwei Jahren auch zu einer einheitlichen IT-Struktur führen soll.

Teil des Wandlungsprozesses war der Entwurf einer neuen Identität für die IT-Abteilungen: "Die IS wandelt sich von einer unterstützenden zu einer voll integrierten Business-Funktion", konstatierte Nilsson. Analog dazu habe sich auch die Funktion des obersten IT-Verantwortlichen verändert: Er sei nicht mehr nur für die Standardisierung von Infrastruktur und Plattformen, für die Applikationsentwicklung und die Maintenace sowie für Mitarbeiter und Budget zuständig; vielmehr müsse er sich auch als Partner der Geschäftsbereiche bei der Gestaltung von "Best-Practice-Prozessen", bei der Suche nach Techniken für neue Business-Abläufe und Geschäftsmodelle sowie bei der Koordination von Projekten und Prozessen profilieren.

In puncto E-Business sieht sich Nilsson ebenfalls in der Verantwortung. Allerdings hat Aventis, um dieses Thema voranzutreiben, eine global organisierte, 50 bis 75 Mitarbeiter starke "E-Business Innovation Group" (E-Big) ins Leben gerufen. Wie der CIO erläuterte, soll sie - unabhängig von den "Infrastrukturleuten" der IT-Abteilung - E-Business-Know-how in die Prozesse hineintragen.

Unwidersprochen blieb die von Wolf vertretene These: "E-Business ist zunächst einmal Business." Doch kommt der IT, darin stimmten Nilsson und andere Referenten überein, eine wichtige Aufgabe nicht nur bei der Umsetzung, sondern auch beim Entwurf von E-Business-Strategien zu: "Wir können die Technologien anbieten und helfen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln", versprach der Aventis-CIO. Ergänzte Horst Herlemann, Leitender IT-Referent bei der Deutschen Lufthansa AG: "Erst wenn wir das E-Business nicht mehr nur als Business definieren, wächst der IT eine zukunftsfähige Rolle zu."

Um ihre Business-orientierten Aufgaben erfüllen zu können, muss sich die IT aber stärker als früher mit dem Geschäft auseinandersetzen. Bei der Düsseldorfer Victoria Versicherung AG, Teil der Ergo-Gruppe, manifestiert sich diese Verbindung bereits in der Person des obersten IT-Verantwortlichen: Der Vorstandsvorsitzende Michael Rosenberg bestimmt den Kurs, den die IT in dem Assekuranzunternehmen nimmt.

Ein Stück weit GlaubenssacheUnter Rosenbergs Regie hat die Victoria eine Multichannel-Struktur implementiert, die zum einen die rund 2500 Agenturen einbezieht und zum anderen die Vision einstufiger - in Rosenbergs Diktion: "finaler" - und Web-fähiger Prozesse verwirklicht. Die Frage nach dem Return on Investment konnte und wollte Rosenberg nicht beantworten. Investitionen in die Zukunft seien "immer ein Stück weit Glaubenssache". Für ihn gebe es aber keinen Zweifel, dass sich die Projekte auszahlen. "Man darf nicht den Controller entscheiden lassen, sondern den Vorstand", lautet Rosenbergs Credo.

Allerdings kann das Top-Management nur dann die Verantwortung für das E-Business tragen, wenn es über genügend IT-Know-how verfügt: "Der Vorstand darf Entscheidungen nicht nur abnicken, sondern muss sie auch bewerten können", gab Zygmunt Mierdorf, Vorstandsmitglied des Handelsriesen Metro AG, Düsseldorf, zu bedenken.

Auch bei der Münchner Siemens AG war es Vorstandssprecher Heinrich von Pierer, der den Wandel zur "E-driven Company" verkündete. Und die im Aufbau befindlichen "Centers of E-Excellence" sollen ausdrücklich nicht der IT-Leitung, sondern dem Vorstand unterstehen.

Auf der anderen Seite hatte Siemens als eines der ersten deutschen Unternehmen einen wirklichen CIO aufzuweisen: Chittur Ramakrishnan leitet die "Zentralstelle Information and Knowledge Management" des Konzerns und sieht sich als "Change Agent für zukunftsorientierte IT-Strategien und E-Business-Herausforderungen". Im Siemens-Konzern gebe es eben zwei Instanzen, die sich um das Thema E-Business kümmerten; E-Business sei Business, IT die Technik dafür, so löst er den vermeintlichen Widerspruch auf.

Im Rahmen einer zukunftsorientierten IT- und E-Business-Strategie muss der CIO, so Ramakrishnan, acht Kernaufgaben erfüllen:

-Geschäftsvisionen und -strategien beeinflussen und herausfordern,

-Veränderungen des Geschäfts und der Prozesse vorantreiben, indem er die Möglichkeiten neuer Techniktrends erkennt,

-unternehmensweite Prozesse standardisieren,

-Reaktionsschnelligkeit in der Infrastruktur verankern,

-die Balance zwischen Standardisierung und Geschwindigkeit halten,

-Sicherheits- und andere Risiken aus der Business-Perspektive bewerten,

-die einander widerstrebenden Kräfte in einem Großunternehmen in den Griff bekommen und die vielfältigen Aktivitäten koordinieren sowie

-einen Beitrag zum Geschäfts- und Umsatzwachstum leisten.

In der Summe bedeute das: die IT von einer technischen in eine geschäftliche Disziplin überführen. Dazu gehöre auch die Fähigkeit zu proaktivem Handeln: "Wir sollten nicht warten, bis wir eine Geschäftsanforderung auf den Tisch bekommen."

Etwas enger umreißt Gisela Wörner, Senior Vice President Information Systems und CIO bei dem aus Viag und Veba zusammengewachsenen Energiekonzern Eon AG, Düsseldorf, ihr Aufgabenfeld. Die Informationstechnik unterstütze die internationale Ausweitung der Kerngeschäfte, indem sie nicht nur IT-Architekturen und Kommunikationsplattformen vereinheitliche: "Die IT muss auch die Geschäftsprozesse standardisieren." Darüber hinaus habe sie die Aufgabe, international wirksame Rahmenabkommen mit Handels- und Servicepartnern auszuhandeln. Der IT-Beitrag zu den konzernweiten Kostensenkungs- und Restrukturierungsmaßnahmen bestehe in der Konsolidierung der Ressourcen, Anwendungslandschaften und Prozesse sowie der ständigen Leistungsüberprüfung in Form interner und externer Benchmarks.

Beim E-Business kommt die IT laut Wörner bereits im Vorfeld konkreter Projekte zum Tragen: Mit ihrer Hilfe lasse sich zunächst einmal untersuchen, welche Geschäftsprozesse überhaupt E-fähig seien.

Abb: Andere Zeiten, andere Aufgaben

Von der Technik- zur Business-Orientierung: In den vergangenen zwei Jahrzehnten hat sich die Funktion der IT-Abteilung grundlegend verändert. Quelle: Ragnar Nilson, Aventis Pharma