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01.06.2001 - 

Gartner Group erstellte eine "Agenda für stürmische Zeiten"

Was den IT-Chefs am Herzen liegt

Europäische IT-Manager betrachten es als eine ihrer vordringlichsten Aufgaben, den Beitrag ihrer Abteilung zur Wertschöpfung des Unternehmens nachzuweisen. Dies ist nur eines der teilweise überraschenden Ergebnisse, die das "Executive Program" der Gartner Group zu Tage förderte. Von Klaus Thomas*

Die Geschäftsumfelder in nahezu allen Branchen und Regionen verändern sich - unter anderem durch neue Informationstechniken - in immer kürzeren Zeiträumen. Branchen wachsen zusammen, Regionen rücken dank schneller und globaler Kommunikationssysteme näher. Damit steigen die Anforderungen an die IT-Bereiche, und die Systeme werden komplexer.

Das Gartner Executive Program, dem weltweit mehr als 1600 IT-Vorstände und -Direktoren - davon etwa 350 in Europa und allein hundert in Deutschland - angehören, analysiert jährlich, welche Themen die IT-Manager bewegen und welche Maßnahmen sie ergreifen müssen, um die geschäftlichen und technischen Herausforderungen zu bewältigen.

Die letzte Untersuchung datiert vom Ende des vergangenen Jahres. Gesammelt wurden die Ergebnisse in Foren, die das Executive Program regelmäßig für seine Mitglieder veranstaltet. Dabei waren Informationen in drei Bereichen gefragt:

-Entwicklungen im geschäftlichen Umfeld,

-Prioritäten hinsichtlich des IT-Managements,

-Einsatz aktueller Informationstechnologien.

Die zehn wichtigsten Business-Trends sind unter der gleichnamigen Überschrift abgebildet. Die am oberen Bildrand eingeblendete Skala bezeichnet dabei einen Faktor, den die Gartner Group aus der Häufigkeit der Nennungen und der dem jeweiligen Thema beigemessenen Wichtigkeit errechnet hat. Grob lassen sich die Trends in drei Bereiche einteilen: ökonomische, operative und Markttrends.

Drei Arten von Business-TrendsBei den ökonomischen Trends steht an erster Stelle der Kostendruck. Er kommt aus zwei Richtungen: von den Kunden und vom Wettbewerb. Kunden erwarten fallende Preise für ihre Produkte. Der Wettbewerb will durch niedrigere Preise Marktanteile gewinnen. Investoren rechnen darüber hinaus mit steigenden Gewinnen für ihre Einlagen. Das Internet erhöht die Erwartungshaltung, indem es eine hohe Preistransparenz schafft - selbst wenn der Kunde nicht über das Web kauft. Jeder Umsatzrückgang bei einer schwächeren Konjunktur verstärkt den Druck auf die Kosten und zwingt zu Leistungssteigerungen und Rationalisierungen.

Die wesentlichen operativen Trends sind der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, die Notwendigkeit der Fokussierung auf den einzelnen Kunden, der permanente Zwang zu Innovationen und das aktive Management des Wissenskapitals. Der gestiegene Bedarf an Mitarbeitern mit neuen Fähigkeiten kann vielfach nicht gedeckt werden. Hohe Erwartungen der Kunden, beispielsweise eine individuelle Behandlung auch in Massenmärkten, erfordern hohe Investitionen in Customer-Relationship-Systeme. Unternehmensintern werden damit die Geschäftsprozesse komplexer.

Der ständige Zwang zur Innovation ergibt sich aus drei Faktoren. Die Ziele heißen: Produktpreise aus Wettbewerbsgründen stabil halten, den Bedarf der Kunden steigern und den Bestrebungen zur Kostenreduzierung begegnen. Hier ist das aktive Management der Wissensreserven sicher eine häufig ungenügend genutzte Quelle zur Leistungssteigerung. Es gilt, Methoden zu finden und Techniken einzusetzen, mit deren Hilfe neue Mitarbeiter schneller produktiv werden und das Wissen scheidender Mitarbeiter erhalten bleibt. Insbesondere trifft das auf das betriebliche Wissen zu, das sich nicht von außen einkaufen lässt.

Als wesentliche Markttrends kristallierten sich in der Analyse schließlich die Veränderungen des Geschäfts durch das E-Business, die wesentlich kürzeren Entwicklungszyklen für Produkte und die wachsenden Verbraucherbewegungen heraus.

Globalisierung spielt kaum eine RolleUm im E-Business-Zeitalter wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen die Unternehmen neue Ideen hinsichtlich des Geschäftsmodells und der Prozesse; die IT-Organisation kann hier eine wichtige Rolle als Ideengeber spielen sowie Veränderungen veranlassen und unterstützen. Kürzere Produktzyklen rufen nach einem besseren Programm- und Projekt-Management; es hilft, trotz kürzerer Zeiträume eine zufriedenstellende Qualität und ausreichende Margen zu erreichen. Der Tatsache, dass sich die Marktmacht vom Produzenten zum Kunden verschiebt, müssen die Anbieter mit einem guten Management der Wertschöpfungskette und mit schnellen Reaktionen im Problemfall begegnen.

Entgegen den Erwartungen der Gartner Group kamen zwei Themen in der Untersuchung nicht unter die zehn meistgenannten: Globalisierung (Rang elf) sowie Mergers and Acquisitions (Rang 15). Oder genauer: In Europa schaffte es der Business-Trend Globalisierung immerhin auf Rang vier, in den USA und im asiatisch-pazifischen Raum jedoch nicht einmal unter die ersten zwölf.

Management-Aufgaben des CIOAuch hinsichtlich des IT-Managements hat die Gartner Group eine Liste der dringlichsten Aufgaben ermittelt. Sie ist in der Abbildung "Die Management-Prioritäten" abgebildet und umspannt vier Bereiche:

- Beratung und Orientierung für die Unternehmensführung,

- Aufbau und Förderung der IT-Fähigkeiten,

- Entwicklung des IT-Bereichs zum Dienstleistungszentrum und

- Lieferung von E-Business-Produkten.

An erster Stelle steht hier die Verknüpfung von IT- und Geschäftsstrategie. Damit verbunden sind die Orientierung und die Beratung der Unternehmensführung hinsichlich der Möglichkeiten, die die Informationstechnik ihnen bietet. Der Chief Information Officer (CIO) ist als Ideengeber und Innovator für die Geschäftsbereiche gefragt. Er hat technologiegetriebene Möglichkeiten für das Geschäft zu erkennen, aber auch vor unrealistsichen Erwartungen zu warnen. Dazu benötigt er ein Verständnis für das Geschäftsumfeld und die Unternehmensstrategie. Schließlich muss er sich aktiv in die Strategieplanung des Unternehmens einbringen.

Weiter muss der CIO die benötigten Fähigkeiten im IT-Bereich aufbauen, entwickeln, pflegen und erhalten. Aus Sicht des Unternehmens gibt es hier zwei Prioritäten: den IT-Bereich für neue Mitarbeiter attraktiv machen und den vorhandenen Mitarbeitern ausreichende Entwicklungsmöglichkeiten sowie ein gutes Betriebsklima zu bieten, um die Fluktuationsrate niedrig zu halten.

Die IT-Verantwortlichen sind sich durchaus bewusst, dass sie ihren Bereich zu einem kompetenten Dienstleister für die Geschäftsbereiche entwickeln müssen. Dazu gehören ein profesionelles Programm- und Projekt-Management sowie die Priorisierung der Aktivitäten in Abstimmung mit den Geschäftsbereichen. Ferner sollte sich der Beitrag des IT-Bereichs zum Geschäftserfolg demonstrieren lassen - beispielsweise durch Benchmarking, Scorecards und internes Marketing.

Last, but not least benötigt das IT-Management Fähigkeiten für das E-Business-Prozess-Management und für die Entwicklung von IT-Architekturen, die das elektronische Geschäft unterstützen ("E-Enabling"). In puncto Prozess-Management spielen Themen wie ein Rund-um-die-Uhr-Betrieb, Koordination der verschiedenen Vertriebskanäle oder Content-Management von Web-Seiten eine wichtige Rolle. E-Enabling-Architekturen werden sowohl von internen Bedürfnissen (zum Beispiel Sicherheit, Durchsatz und Prozessunterstützung) als auch von externen, kundenbezogenen Anforderungen (Branding, einfache Nutzung und Aktualität der Information) beeinflusst.

Top-Thema E-Business-InfrastrukturNeben den Business- und IT-Management-Trends gaben die CIOs auch Auskunft zur ihren informationstechnischen Schwerpunkten. Ihre diesbezüglichen Prioritäten sind in der Abbildung "Die Top-Technologiethemen" aufgelistet. Die meist genannten Informationstechniken lassen sich in drei Bereiche einordnen: E-Business-Technik, Verfahren zur Kundengewinnung und solche zur Kostenkontrolle.

Ganz oben auf der Agenda steht die Entwicklung einer internen Infrastruktur für das E-Business. Diese Aufgabe lässt sich in vier wesentliche Aktivitäten untergliedern. Es geht darum,

- Daten direkt nach ihrer Entstehung verfügbar zu machen ("zero latency"),

- sie rasch in Formate zur allgemeinen Nutzung zu konvertieren,

- Kommunikationsverbindungen mit hohen Geschwindigkeiten und Kapazitäten zu schaffen sowie

- für eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu sorgen, um veränderten Geschäftsanforderungen schnell entsprechen zu können.

Die Sicherheitsmechanismen, die an zweiter Stelle der Prioritätenliste stehen, sind einfach zu beschreiben, aber schwerer zu implementieren. Wichtig ist ihre Effektivität: Sie müssen ausreichenden Schutz gegen Angriffe bieten, ohne die Arbeit der Nutzer unnötig zu komplizieren. Das E-Business bedeutet hier eine Herausforderung, denn der leichte Zugriff auf Anwendungen für externe Kunden und Partner zieht Gefahren für die Unternehmenssysteme nach sich. Sicherheit bedeutet stets eine Kombination von technischen, organisatorischen und persönlichen Kontrollen.

Integration hat hohen StellenwertUnternehmensübergreifende E-Business-Prozesse beruhen vor allem auf einer Integration von Anwendung zu Anwendung. Sie sollten auf Standards basieren sowie sicher und robust sein.

Anwendungsintegration und Middleware dienen vor allem der Einbindung von Legacy-Systemen. Die Hauptziele der Integration lauten:

- redundante Daten in unabhängigen Anwendungen konsistent halten,

- für den Endbenutzer eine einheitliche Zugriffsoberfläche bieten sowie

- eine schnelle und globale Verfügbarkeit der Daten innerhalb von anderen Anwendungen gewährleisten.

Bei Techniken zur Kundengewinnung geht es um die direkte Unterstützung von neuen Geschäftsprozessen, die ohne die IT nicht möglich wären. Zu nennen ist vor allem Customer-Relationship-Management. Dabei sollten zunächst die Geschäftsstrategien festgelegt, daraus die Prozesse entwickelt und erst dann die Informationstechniken ausgewählt werden. Zudem sind für eine erfolgreiche Implementierung die Verhaltensweisen von Mitarbeitern und Kunden zu ändern.

Die Skalierbarkeit der Anwendungen spielt vor allem bei der schnellen Entwicklung von Prototypen eine Rolle. Denn die Forderung nach möglichst kurzen Entwicklungszeiten für Applikationen verleitet dazu, wesentliche Charakteristika des späteren Praxieinsatzes (Sicherheit, hoher Durchsatz und große Datenvolumina) außer Acht zu lassen.

Unterschiede zwischen Europa und ÜberseeDie Vorausschau auf die Technologieprioritäten in den kommenden drei Jahren zeigt eine Entwicklungslinie auf: Als wichtigsten Tagesordnungspunkt für 2004 schätzen die befragten IT-Verantwortlichen die Implementierung unternehmensübergreifender E-Business-Prozesse ein. Zudem nahmen sie zwei neue Aufgaben in die Top Ten auf: den mobilen Zugriff (Rang acht) und die Einführung von XML (Rang sieben). Dafür fallen Desktop-Management und Windows-2000-Implementierung heraus.

Die Antworten der CIOs belegen deutliche Unterschiede zwischen Europa und Nordamerika. So leiden die europäischen Unternehmen vor allem unter dem Kostendruck, während in Nordamerika das Sicherheitsproblem an erster Stelle der Business-Trends steht.

Hinsichtlich der Management-Prioritäten konzentrieren sich die Europäer vor allem auf die Verknüpfung von IS- und Business-Strategien, wohingegen den Nordamerikanern zuerst an der Rekrutierung und der Pflege geeigneten IT-Personals gelegen ist. Allerdings zählen diese beiden Aufgaben wie auch die Beratung der Unternehmensführung in allen Regionen zu den fünf am häufigsten genannten.

Den europäischen IT-Chefs ist es offenbar ein großes Anliegen, die Wertschöpfung des IS-Bereichs nachzuweisen; sie belegen diesen Punkt mit der zweithöchsten Priorität. In Nordamerika und im asiatisch-pazifischen Raum erscheint er hingegen nicht unter den ersten fünf. Dagegen rangieren Beratung und Orientierung für die Unternehmensführungen auf dem alten Kontinent deutlich niedriger als in den beiden anderen Weltzonen.

Neue Rolle für die IT-LeitungWie die Untersuchung gezeigt hat, kann die Informationstechnik sowohl die Geschäftsprozess-Kosten senken als auch einen Beitrag zu neuen Geschäften und mehr Umsatz in etablierten Business-Bereichen leisten. Die Durchdringung nahezu aller Geschäftsbereiche mit Informationstechnik erhöht selbstverständlich auch die Anforderungen und Erwartungen an den IT-Bereich. Die IT-Prozesse umfassen im Wesentlichen drei Aufgabenbereiche:

- Bereitstellung der Infrastruktur,

- Unterstützung der Geschäftsprozesse und

- Innovation für das Geschäft.

Bezüglich des ersten Punkts werden die eigenen IT-Dienste vermehrt durch externe Dienstleister ergänzt oder abgelöst. An Bedeuting gewinnt gleichzeitig die enge Abstimmung mit den Geschäftsbereichen des Unternehmens. Damit verändern sich die Aufgaben der IT-Manager.

Die Funktion des CIO besteht vor allem darin, die Verbindung zur Unternehmensführung und zu den Geschäftsbereichen zu halten. Er muss den Bedarf und die Erwartungen mit den Möglichkeiten des IT-Bereichs zur Deckung bringen. Der Chief Technology Officer (CTO) hingegen sorgt für die operative Seite der IT, also die Lieferung von Dienstleistungen. Hier geht es um Effizienz und möglichst niedrige Kosten bei ausreichendem Service. Eine dritte Aufgabe hat der "Technology Opportunist" zu erfüllen: Er zeichnet für geschäftliche Innovationen durch die Informationstechnik verantwortlich, arbeitet deshalb eng mit den Geschäftsbereichen zusammen, um neue Absatzfelder und Umsatzpotenziale zu erschließen oder vorhandene gegen den Wettbewerb abzusichern. In kleineren Betrieben wird der IT-Verantwortliche alle diese Aufgaben selbst übernehmen; in größeren sollten sie auf drei Personen verteilt werden.

In stürmischen Zeiten des Geschäftsumfeldes und angesichts der immer kürzeren Innovationszyklen ist auch in der IT nur eines sicher: die Veränderung. Darauf mit flexiblen Konzepten und Architekturen - und ständigem Blick auf die geschäftlichen Notwendigkeiten - so schnell wie möglich reagieren zu können, ist die beste Vorbereitung für künftige Anforderungen.

* Klaus Thomas ist Program Director bei der Gartner Group GmbH in Frankfurt am Main.

EmpfehlungenAus der Untersuchung ergeben sich vier operative Empfehlungen an die Adresse der CIOs:

- Sie müssen ihre IT-Investitionen mit Bedacht - insbesondere nach Ausrichtung auf den Geschäftsnutzen - tätigen und dies transparent machen.

- Ökonomischen Zyklen sollten sie proaktiv begegnen - nicht erst unter Druck; dabei sind ständig Kostensparpotenziale zu identifizieren.

- Sie sollten darauf achten, ihre Kontakte zu den Geschäftsbereichen zu intensivieren und deren Wirksamkeit stetig zu überprüfen.

- Und sie dürfen nicht aufhören, die eigenen Fähigkeiten in Bezug auf Geschäftskenntnisse und Wissen über die Marktdynamik weiter zu entwickeln.

Abb.1: Die zehn wichtigsten Business-Trends

Quelle: Gartner 2001 CIO Survey

Abb.2: Die IT-Management-Prioritäten

Quelle: Gartner 2001 CIO Survey

Abb.3: Die Top-Technologiethemen

Quelle: Gartner 2001 CIO Survey