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18.11.1988 - 

Corporate Identity: oft nur trügerische Idylle, Teil 1

Was den Krieger und den Manager verbindet

Mario Erdheim, geboren 1940 in Quito, Ecuador, studierte Ethnologie in Wien, Madrid und Basel, ließ sich in Zürich zum Psychoanalytiker ausbilden, promovierte 1972 in Ethnologie und habilitierte sich 1986 in Frankfurt, betrieb Feldforschung in Mexico, lehrte an den Universitäten in Zürich, Bern und Frankfurt und arbeitet als Psychoanalytiker in Zürich; lebt in Zürich.

Die Wertvorstellungen vieler Manager haben für Mitarbeiter kaum Vorbildcharakter. Zwei unorthodoxe Betrachtungen in dieser und der folgenden CW über Unternehmenskultur rücken nämlich deutlich ins Licht: Der angestrebten "ästhetischen Erziehung" steht die in den Chefetagen praktizierte puritanische Ethik im Weg.

Eine der stabilsten Formen männlicher Identität war seit jeher die des Kriegers. Der Krieg war schon immer mehr als bloße Beutebeschaffung, er war ein Produktor von Ideologie. Heraklits Satz vom "Krieg als Vater aller Dinge" verweist auf dessen legitimierende und identitätsstiftende Funktion.

Im Krieg bewies der Mann, daß er anders war als die Frauen, und für die Werte, die seine Männlichkeit begründeten, war er bereit, sein Leben aufs Spiel zu setzen. Diese Todesbereitschaft mußte wohl auch zum wichtigsten Beweis für die Gültigkeit seiner Dogmen und Werte werden. Daß erst durch die Kopfjagd die von den Frauen bearbeiteten Felder fruchtbar würden, daß nur dank seiner Blutopfer die Sonne ihren Lauf nehmen könnte, daß nur durch den Krieg der wahre Glaube verbreitet werden könnte - solche und ähnliche Dogmen konnten nur durch die Todesbereitschaft der Männer als glaubwürdig erscheinen.

Im Kern vieler kriegerischer Identitätsformen steckt also etwa Irreales, Phantasmagorisches, das nur durch einen großen rituellen und zeremoniellen Aufwand den Schein von Realität zu bekommen vermag. Anders gesagt: Gerade wenn Phantasmagorisches zum Daseinsgrund wird, bedarf der Identitätsbeweis besonderer Anstrengungen. Wenn Identität zum Problem wird, so kann das zwar ein Ergebnis des Kulturwandels sein, das neue Möglichkeiten schafft; es kann aber auch ein Symptom des Zerfalls phantasmagorischer Identitätskerne sein.

Während im ersten Fall die neuen Möglichkeiten an sich schon identitätsstiftend sind, entsteht im anderen Fall ein angsterregendes Wertvakuum, das nur durch neue Phantasmagorien - wenigstens zeitweise - gemildert werden kann.

Die Azteken waren ein kriegerisches Volk, das sich in dem verhältnismäßig kurzen Zeitraum von 200 Jahren ein großes Reich eroberte. Vom Hochland von Mexiko her stießen sie zum Atlantik sowie zum Pazifik und ließen die erpreßten Tribute in Tenochtitlan, dem Mittelpunkt ihres Reiches, zusammenfließen.

Mit Krieg läßt sich zwar ein Reich aufbauen, aber auf die Dauer nicht erhalten. Die neuen integrativen Leistungen, technische und ökonomische Innovationen, die notwendig gewesen wären, konnten von der Schicht der Krieger und der von ihnen abhängigen Priester nicht erbracht werden; ihre kriegerischen und religiösen Funktionen schränkten ihre Realitätswahrnehmung und ihr Denken und damit ihre Kreativität ein.

Aztekische Ethik ist eine puritanische Ethik

Den Trägern des Innovationspotentials, den Kaufleuten und Handwerkern, begegneten die Krieger mit Mißtrauen, und sie taten alles, um deren Handlungsspielräume zu beschneiden. Die Krieger meinten, nur durch den Krieg die Macht und den Glanz ihrer Kultur erhalten zu können.

Selbstverständlich warteten die unterworfenen Kulturen nur auf einen günstigen Augenblick, um den Aufstand gegen die verhaßten Azteken zu wagen. Als die Spanier 1517

in Mexiko landeten, schien der Tag der Rache gekommen zu sein. Die 800 Spanier allein wären nicht imstande gewesen, die Hauptstadt zu erobern, aber mit der Hilfe von Zehntausenden von Angehörigen der unterworfenen Völkerschaften gelangen die Eroberung und die fast vollständige Zerstörung Tenochtitlans. An ihrer Stelle wurde das heutige Mexiko-City erbaut.

Die aztekische Ethik ist der europäisch-puritanischen vergleichbar. Der Vergleich mahnt uns daran, daß auch die europäische Kultur als eine der kriegerischsten der Welt betrachtet werden muß. Bei den Azteken galt es als schmipflich, faul, müde und schläfrig zu sein. Arbeitsamkeit, Mäßigkeit, Selbstdisziplin, Keuschheit und Sauberkeit waren leitende Werte. Auch für die Azteken war die "goldene Mitte" das Erstrebenswerte, und das äußerte sich bereits in Anleitungen, wie man sich "richtig" zu bewegen hatte: "Paß auf, wenn du über die Straße gehst, daß du richtig läufst, nicht zu schnell und viel Raum einnehmend, sondern mit Anstand und Reife".

Der Erzieher warnt vor denen, die wie Verrückte laufen, neugierig hinschauen ohne Anstand und Würde. Auch das Sprechen mußte gewissen Leitvorstellungen genügen: nicht zu schnell und nicht zu langsam, nicht zu laut und nicht zu leise, sondern moderiert, mit weicher Stimme. Hörte oder sah man Schlimmes, so sollte man es überhören beziehungsweise übersehen.

Und die Sexualität wurde reglementiert: "Hüte dich vor allen dreckigen Dingen, die den Menschen schmutzig machen (...). Merke dir, was ich dir sage, mein Sohn: Schau, die Welt hat nun einmal diese Art, sich fortzupflanzen und zu vermehren. Und für die Zeugung und Vervielfältigung befahl Gott, daß das Weib vom Mann und der Mann vom Weib Gebrauch mache; aber es gehört sich, daß man dies mit Mäßigkeit und Besonnenheit betreibe. Wirf dich nicht auf das Weib wie der Hund auf das Fressen (...). Auch wenn du Hunger auf die Frau hast, widerstehe, widerstehe deinem Herzen, bis du ein vollkommener und starker Mann wirst (...). Solltest du aber unmäßig sein und dich zu früh den fleischlichen Genüssen hingeben, in diesem Falle - sagten unsere Vorfahren - werde derjenige, der sich auf fleischliche Genüsse wirft, verkümmern, nie ein richtiger Mann werden und verfärbt und mutlos herumirren." (Sahagun 1956)

Diese kurze Darstellung eines idealen aztekischen Erwachsenen möchte ich dem Bild gegenüberstellen, das der amerikanische Sozialpsychologe Michael Maccoby, ein Schüler Erich Fromms, vom typischen Manager entworfen hat:

Der Altersbereich geht von Anfang zwanzig bis Mitte fünfzig. Wie aus einer Untersuchung des amerikanischen Verteidigungsministeriums über Leute, die entscheidend zur Waffenentwicklung beigetragen haben, hervorgeht, legen Manager auf ein intaktes Familienleben großen Wert. Nur sieben Prozent haben sich scheiden lassen. Die Höhe der Gehälter reichte von 15 000 Dollar für junge Manager bis zu 400 000 Dollar für Präsidenten von Kapitalgesellschaften. Im Durchschnitt arbeiteten sie seit zehn Jahren beim jetzigen Unternehmen, in das sie nach dem Militärdienst (gewöhnlich bei der Marine) eingetreten waren. Politisch gemäßigt, auf die Familie orientiert, vertritt der Manager die traditionellen Werte: harte Arbeit, Selbstgenügsamkeit und Sparsamkeit. Was er vor allem meidet - denn er ist ja "vernünftig" -, das sind die Extreme. Er arbeitet zwar hart, aber nicht leidenschaftlich, und in der Liebe ist es natürlich auch so. 80 Prozent der Manager äußerten ein zumindest mäßiges Interesse an ihrer Arbeit, aber nur 45 Prozent interessierten sich (mäßig) für andere Menschen.

Manchmal kam es vor, daß eine Person zwar lebhaft und phantasiereich über ihre Arbeit sprach, aber über die Liebe nur bürokratisch; man sagte etwa: "Liebe ist eine gegenseitige Beziehung von zwei Menschen zumeist unterschiedlichen Geschlechts, die sexuelle Anziehungskraft, Vereinbarkeit der Persönlichkeiten und gemeinsame Interessen umfaßt." Maccoby stellt ganz trocken fest, daß liebevolle Menschen in einer Managerkarriere nicht vorkommen, weil sie dann in ernste emotionale Konflikte geraten. Maccoby schreibt dann: "Als ich über diese Ergebnisse in einem Seminar für Spitzenmanager (...) berichtete, waren diese betroffen und beunruhigt. Viele Manager sehen sich als religiöse Menschen oder als Humanisten. Die Widersprüche zwischen den Wirkungen ihres Managerlebens und ihren religiösen Wertvorstellungen quälten sie, und typischerweise hielten sie Ausschau nach einer Lösung auf Managerart. Wie könnten sie die Arbeit verändern oder neue Programme einführen, um das Herz zu entwickeln?" (Maccoby 1976).

Wir haben bereits einige Grundzüge des "vernünftigen europäischen Erwachsenen" dargestellt. Er scheint tatsächlich vor allem männlich zu sein: Von den 250 Personen, welche Maccoby befragte, waren nur zehn Frauen. Diese vernünftigen Erwachsenen waren im Militär gewesen, schätzten das Familienleben und gingen mit ihren Leidenschaften sparsam um, mieden die Extreme und suchten den Mittelweg. Die Faszination, die der Zen, die kriegerischen Samurais, aber auch die indische Philosophie und die Psychologie C. G. Jungs auf sie ausübte, deutet auf das Sinnvakuum hin, das mit exotischen und pseudoreligiösen Inhalten wieder gefüllt werden soll.

Meine These lautet: Zwischen der Identität des vernünftigen aztekischen Erwachsenen, der ratlos den Untergang seiner Kultur erleiden oder aktivistisch die falschen Maßnahmen ergreifen mußte, und der Identität des Managers, der mit der Problematik der modernen Zivilisation konfrontiert ist, gibt es keine wesentlichen Unterschiede. Auf den ersten Blick mag diese These befremden, und man könnte einwenden, hier würde historisch und kulturell Unvergleichbares nicht nur verglichen, sondern sogar gleichgesetzt. Eine eingehende Begründung kann ich in diesem Rahmen nicht liefern (vgl. dazu Erdheim 1982), aber vielleicht leuchtet meine These ein, wenn ich auf die grundlegende Gemeinsamkeit zwischen dem aztekischen Krieger und dem modernen Manager verweise beiden ist ein ungeheueres Aggressionspotential gemeinsam.

Was sich als vernünftig ausgibt also dieses ständige Balancieren zwischen den Extremen, die Idealisierung der Familie, die Religiosität - ste!lt den fortwährenden Versuch dar, jene Aggressivität zu bezähmen. Diese Aggressivität darf nicht als naturgegeben betrachtet werden etwa im Sinne von: die europäische Rasse sei besonders aggressiv -, sondern sie kann als psychischer Niederschlag eines gehemmten Kulturwandels interpretiert werden. In der Regel wird dieser Widerstand gegen kulturelle Veränderungen gar nicht bewußtseinsfähig, aber er äußert sich indirekt zum Beispiel in der Suche nach vergangenen Identitäten. Der Glaube, es gehe ums Ewige im Menschen, kaschiert nur mühsam die Unfähigkeit, die Gegenwart in ihrer Problematik zu begreifen.

Robert Musil hat im "Mann ohne Eigenschaften" ironisch festgestellt: "Man darf freilich nicht glauben, die Menschen hätten bald bemerkt, daß ein Wolkenkratzer größer sei als ein Pferd; im Gegenteil, noch heute, wenn sie etwas Besonderes von sich hermachen wollen, setzen sie sich nicht auf den Wolkenkratzer, sondern aufs hohe Roß .... Ihr Gefühl hat noch nicht gelernt, sich ihres Verstandes zu bedienen ... man kommt darauf, daß der Mensch in allem, was ihm für das Höhere gilt, sich weit altmodischer benimmt, als es seine Maschinen sind" (Musil 1930:37).

Es ist kein Zufall, daß Musils Reflexionen sich auf die Oberschicht einer dem Untergang geweihten Kultur beziehen. Auch die herrschende Klasse der Monarchie wich ihrer Gegenwart aus, idealisierte die Vergangenheit und speiste ihre brüchige Identität aus Versatzstücken der Geschichte.

Soziale Identität ist mit der Haut vergleichbar

Der gehemmte Kulturwandel brach als Erster Weltkrieg wie ein Dammbruch ein, und zerstörte all das, was jene Oberschicht zu konservieren vorgegeben hatte.

Wenn der Versuch unternommen wird, soziale Identitäten so zu entwerfen, als ob es Kleider wären, die man bei Gelegenheit wechseln kann, so handelt es sich um ein Symptom der Schwierigkeiten mit dem Kulturwandel.

Soziale Identität ist mit der Haut zu vergleichen, deren Funktion es ist, zwischen dem Innen und Außen zu vermitteln. Eine solche Identität entsteht nur als Erzeugnis der Arbeit, die das Individuum mit seiner Gesellschaft verbindet. Identitätsrisse verweisen darauf, daß etwas mit der Arbeit und den Verhältnissen, in welchen sie stattfindet, nicht stimmt; nur eine Veränderung der Arbeit wird eine sinnvollere Identitätsbildung ermöglichen.

Da Arbeitsverhältnisse aber auch Herrschaftsverhältnisse sind, ist die Versuchung groß, die aztekische Lösung zu wählen und die Kulturkrise zu verschärfen.

Zwischen der Identität des vernünftigen aztekischen Erwachsenen, der ratlos den Untergang seiner Kultur erleiden oder aktivistisch die falschen Maßnahmen ergreifen mußte, und der Identität des Managers, der mit der Problematik der modernen Zivilisation konfrontiert ist, gibt es keine wesentlichen Unterschiede.

Die neue Magie: Corporate ldentity

Das Buch "Unternehmenskultur und Stammeskultur", aus dem die CW zwei Beiträge abdruckt, greift in diese Debatte lnterdisziplinär und streitbar ein: Das Spektrum reicht von Vergleichen der Stammes- mit der Unternehmenskultur über die Beschreibung von Corporate Identity als neuer Methode der Betriebsführung, die Analyse spezifischer Rituale in Politik und Wirtschaft bis hin zur Glosse über jene "neue Magie". Zu Wort kommen so unterschiedliche Experten und Expertinnen wie zum Beispiel Artur Wollert, Vorstandsmitglied der Hertie-AG, der Designer Kurt Lehmann, der Leiter des Instituts für Absatzwirtschaft an der Universität München, Egon Leitherer, die Bundestagsabgeordnete Anke Martiny sowie der Psychoanalytiker Mario Erdheim oder die Anthropologin Marie-Helene Perey.

"Unternehmenskultur und Stammenskultur", Metaphysische Assoziationen des Kalküls, Herausgegeben von Dr. Uta Brandes, Richard Bachinger und Dr. Michael Erlhoff in der Reihe der Bücher des Rat für Formgebung, Frankfurt, ISBN 3-925376-35-6, 48 Mark

Wilde Kultur

Unternehmenskultur und Corporate Identity sind Zauberformeln, die in aller Munde ist, von denen bisher niemand genau zu wissen scheint, was denn eigentlich dahintersteckt. Schnelle Innovationen und Veränderungen der Arbeitsorganisation indes erfordern künftig eine homogene Kultur im Unternehmen. Sie kann die notwendige Orientierung und den Zusammenhalt gewähren. Die Zivilisation nimmt dabei eine Anleihe bei Naturvölkern. Eine Parallele zwischen Stammeskultur und Unternehmenswirklichkeit zu ziehen, ist deshalb nicht abwegig. Konzerne schaffen eigene Verhaltens- und Sprachformen, bezeichnen sich als "lndianderstämme" und sprechen statt von Vorgesetzten von ihren "Häuptlingen". Der Ethnologe im Konzern als Fachmann für Betriebskultur ist bald schon der gefragteste Mann im Haus.

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Literaturhinweise

Erdheim, M.: Die gesellschaftliche Produktion von Unbewußtheit, Frankfurt a. M. 1982 Maccoby, M.: Gewinner um jeden Preis. Der neue Führungstyp in den Großunternehmen der Zukunftstechnologie. Reinbek 1977

Musil, R.: Der Mann ohne Eigenschaften. Reinbek 1952

Sahagun, B.: Historia general de las cosas de Nueva Espana. 4 vols. Mexiko Porrua 1956