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18.09.2014 - 

Die Erfolgsfaktoren

Was die besten IT-Abteilungen kennzeichnet

Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Gut geführte IT-Organisationen weisen geringere Kosten, weniger Personal und ein sehr gutes Talentmanagement auf. So eine Benchmark-Studie der Hackett Group.

Für die Studie "Wie führende IT-Organisationen andere Ausstechen" hatte die globale Managementberatung Hackett Group mehr als 100 eigene Benchmarkings, die in den zurückliegenden Jahren im Auftrag von Großkonzernen entstanden waren, ausgewertet.

Das Einsparpotenzial durch schlanke Strukturen und die richtigen Schwerpunkte beim Investieren ist enorm, so die Hackett Group.
Das Einsparpotenzial durch schlanke Strukturen und die richtigen Schwerpunkte beim Investieren ist enorm, so die Hackett Group.
Foto: kantver, Fotolia.com

Als World-Class IT bezeichnet das Unternehmen dabei die im Vergleich zu den IT-Abteilungen ähnlicher Konzerne 25 Prozent effizientesten Organisationen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie um 22 Prozent niedrigere kosten und um neun Prozent weniger Personal haben als andere. Außerdem sei es diesen Leadern gelungen, die Komplexität ihrer technologischen Infrastruktur zu senken und das Talentmanagement besonders erfolgreich zu gestalten.

Unternehmen, die unter den genannten Aspekten besser werden, können nach Schätzungen der Hackett Group bei einem angenommenen Umsatz von circa 10 Milliarden jährlich 36 Millionen Dollar einsparen. Die freigesetzten Mittel sollten vor allem für Innovationen eingesetzt werden, die einen echten Wertbeitrag liefern.

Die passenden Talente haben

Die richtigen Talente an Bord zu haben - auch das ein Ergebnis der Studie - wird immer mehr zu einem zentralen Baustein der Erfolgsstrategie von IT-Organisationen. Unter anderem durch verstärktes Auslagern auch zentraler Funktionen sei die Verfügbarkeit wichtiger Kompetenzen gesunken, die Personalsituation wurde damit zum Flaschenhals für den Erfolg von Innovationen.

"Die Rolle der IT hat sich in den zurückliegenden Jahren dramatisch verändert", so Erik Dorr, Abteilungsleiter Research bei der Hacket Group. "IT ist heute in den allermeisten Unternehmen der wichtigste Motor für Innovation und Wachstum. Digitalisierung, Big Data und die Tatsache, dass mittlerweile sämtliche Prozesse technologiegetrieben sind, verschaffen der IT die riesige Chance, ihre Bedeutung insgesamt nachhaltig zu stärken." Unternehmen, die besser sein wollen als andere, müssten den Wert der IT für jedes einzelne Glied ihrer Wertschöpfungskette erkennen.

Einige haben dieses Ziel bereits erreicht, und deren Erfolgsrezepte sollten sich Nachzügler sehr genau ansehen. Eines lautet: das Geld an der richtigen Stelle ausgeben. Top-IT-Organisationen wenden 30 Prozent mehr als andere für unternehmenskritische Anwendungen auf, sparen dafür bei Standard-Applikationen.

Komplexität in den Griff bekommen

Ein anderer Erfolgsfaktor laut Hackett-Group: das Managen von Komplexität. "World-Class"-IT-Abteilungen gestalten ihre Prozesse so einfach und transparent wie möglich. Sie benutzen 80 Prozent weniger Softwareplattformen als andere und 37 Prozent weniger Anwendungen, darüber hinaus setzen sie auch bei der Hardware auf einfache, effiziente Lösungen.

Gesenkte Komplexität in der IT verbessert auch die Prozesse anderer Abteilungen wie Buchhaltung oder Fulfillment, fanden die Autoren der Hackett Group heraus. Nachahmern der Champions empfehlen sie, vor allem auf Standardlösungen zu setzen und auf möglichst einheitliche Datenbestände.

Außerdem sollten sie umfänglich Cloud-Lösungen und die Segnungen von BYOD nutzen, um die Anzahl unternehmenseigener nicht-strategischer Plattformen zu senken. (Warum die Autoren an dieser Stelle ausgerechnet als einzigen Anbieter Dropbox nennen, ist rätselhaft. Das Unternehmen ist immer wieder durch seinen katastrophalen Umgang mit dem Thema Datensicherheit aufgefallen.)

Talentmanagement sollte sich heute nicht mehr an Abteilungsgrenzen, sondern ausschließlich an Business-Erfordernissen orientieren.
Talentmanagement sollte sich heute nicht mehr an Abteilungsgrenzen, sondern ausschließlich an Business-Erfordernissen orientieren.
Foto: goodluz - Fotolia.com

Verlernt, Talente zu entwickeln

Weltklasse-Leistungen sind natürlich nur mit Weltklasse-Leuten machbar. In diesem Zusammenhang empfiehlt die Hackett-Group, ein zentrales Talent-Management jenseits von Abteilungsgrenzen. Mit reduzierter Komplexität und gleichzeitiger Konzentration auf businessrelevante Funktionen würden auch neue Skills benötigt.

Zugleich hätten - so die Studie - durch den jahrelang verfolgten Trend zum Auslagern von fast allem viele Unternehmen nicht nur wichtige Know-how-Träger verloren, sondern auch die Fähigkeit, neue Talente zu entwickeln. Dieses Problem beträfe vor allem die Themen Datenanalyse, Business Relationship Management und ganz generell IT-Führungsrollen.

Das Business gibt die Richtung vor

Insgesamt sollte sich die Talentsuche nicht an eng definierten Funktionen, sondern an strategischen Unternehmenszielen orientieren. Weil diese sehr individuell sein könnten, hätten sich Mentoring und Training on the Job aus höchst effiziente Methoden herausgestellt, um genau jene Schnittstellen-Kompetenzen zu entwickeln, die heute so wichtig seien.

Die Autoren der Hackett Group sprechen hier von "Service Placement". Gemeint ist damit, IT-Skills dort zu platzieren, wo technologische Lösungen gebraucht werden. Das muss nicht die IT-Abteilung, sondern kann zum Beispiel auch eine Business Unit sein.

Fazit

Resümee: Weil heute fast jede Wachstumsstrategie technologiegetrieben ist, haben Businessentscheidungen mehr denn je Einfluss auf die IT-Abteilung. Und umgekehrt. Erfolg haben diejenigen Unternehmen, die ihre IT-Strategie und alle damit zusammenhängenden Entscheidungen konsequent den Businesserfordernissen unterordnen.

Das erreichen die - im Sinne der Hackett Group - Weltklasse-IT-Abteilungen, indem sie ihr Geld an den richtigen Stellen ausgeben, ihre Strukturen verschlanken und Talente jenseits des Abteilungsdenkens suchen und einsetzen.

Die Studie

Die komplette Studie "The World-Class Performance Advantage: How Leading IT Organisations Outperform Their Peers", ist nach Registrierung kostenlos über die Hackett Group erhältlich.

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