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02.06.2006

Was für das BPM notwendig ist

Tim Dooley, Vice President der Bank of America, hat eine Checkliste für die Implementierung des Geschäftsprozess-Managements erstellt.

Eigentlich habe er ja viel konkreter werden wollen, bekannte Dooley im Vorfeld seiner Präsentation auf der diesjährigen "Process World Europe". Doch die Öffentlichkeitsabteilung der Bank of America sei sehr rigide, was öffentliche Äußerungen von Mitarbeitern betreffe. Den Vortrag, den der Technologie-Manager des Finanzdienstleisters auf dem Anwendertreffen der IDS Scheer AG halten wollte, hatten die PR-Profis denn auch chemisch gereinigt. Trotzdem vermittelte der Erfahrungsbericht den Zuhören Mehrwert in Form konkreter Ratschläge. Hier eine unvollständige Auswahl:

Die leidige Kostenfrage:

Dooley stellt seinem Arbeitgeber das Business Process Management (BPM) als Shared-Service zu Verfügung. Deshalb hat die Frage nach dem Pricing für ihn besondere Relevanz. Aber auch andere Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie das Geschäftsprozess-Management finanzieren und möglicherweise auf die Fachbereiche umlegen. Es gibt einen Return on Investment für BPM, so Dooleys Überzeugung, ihn zu vermitteln und das Geld dafür locker zu machen sei jedoch nicht einfach.

Die handelnden Personen:

Geschäftsprozess-Management ist die Verbindung von Business und Technik. Deshalb müssen die Verantwortlichen beider Seiten ins Boot geholt werden. "Isolieren Sie bloß nicht die Entscheidungsträger", riet Dooley dem Auditorium.

Die Vorgehensweise:

Strategisch denken, taktisch implementieren! So lautet der Rat des in Florida beheimateten Bank-Managers an alle, die mit dem Gedanken einer BPM-Einführung spielen. Im Kopf muss der Zwei- oder sogar Dreijahresplan stehen; bei der Implementierung sollten jedoch immer nur die nächsten zwölf Monate ins Auge gefasst werden.

Planung ist das A und O:

Wer nicht von vornherein auf Erweiterbarkeit der technischen Plattform achtet, wird dieses Versäumnis irgendwann schmerzhaft spüren, hat Dooley festgestellt. Auch die Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter sei vorausschauend zu planen. Darüber hinaus müsse sich das Unternehmen darüber im Klaren sein, welches BPM-Level es erreichen wolle beziehungsweise schon erreicht habe. Generell gelte: Lieber eine erfolgreiche Implementierung in einem kleinen Bereich als ein niedriges Niveau in der Breite!

Der "Keksausstecher"- Ansatz:

In der Anwendsentwicklung empfiehlt es sich, auf Wiederverwendung zu achten. Dooleys Faustregel lautet: 15 bis 30 Prozent der Funktionen sind mehr als einmal verwendbar. Die Entwickler sollten sich den "Cookie Cutter Approach" zu Eigen machen, also die Funktionen wie mit einem standardisierten Förmchen aus dem Teig heben. Eine Service-orientierte und/ oder Komponenten-basierende Architektur (SOA) sei dabei hilfreich - auch im Hinblick auf die Entwicklungsgeschwindigkeit ("Time to market").

Und schließlich der Betrieb:

Um das Geschäftsprozess-Management am Laufen zu halten, sind aus Dooleys Sicht zwei Organisationsformen notwendig: ein "Center of Excellence" und ein "Engineering Pool". Ersteres hat unter anderen folgende Aufgaben: Vor-Ort-Beratung, die tägliche Unterstützung beim Betrieb, den Entwurf von Anwendungskomponenten und Schnittstellen, Kapazitätsplanung, Performance-Analysen sowie die Definition von Best Practices. Letzterer hingegen zeichne für die Umsetzung verantwortlich, also beispielsweise dafür, dass sich die zur Wiederverwendung vorgesehenen Komponenten nicht gegenseitig stören. Die konkreten Entwicklungsaufgaben sollten die Unternehmen nicht nur den Anbietern überlassen, sonst fehle internes Know-how.

Zum Schluss verriet Dooley dann doch noch ein "Betriebsgeheimnis": Die Bank of America könne auf die beschriebene Weise bis zu 500 Millionen Dollar je Projekt einsparen - durch reduzierte Hardwareressourcen, eine um 30 Prozent schnellere Anwendungsentwicklung und weniger Personalbedarf. (qua)