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20.11.2006

"Was nicht Kerngeschäft ist, muss raus"

Nicht Kostensenkung, sondern der Fokus auf Kernkompetenzen gilt heute als zentrales Outsourcing-Motiv.
Immer mehr Outsourcing-Anwender fordern bedarfsgerechte Abrechnungsmodelle.
Immer mehr Outsourcing-Anwender fordern bedarfsgerechte Abrechnungsmodelle.

Der Auslagerungsmarkt hat sich in den vergangenen Jahren gewandelt: Statt ganzheitlicher Mega-Deals auf Basis von langfristigen Verträgen schließen immer mehr Anwender kleinere Abkommen mit mehreren Anbietern ab. Auch die Motive haben sich verschoben: Das Thema Kostensenkung, lange Zeit der Hauptgrund für Outsourcing-Entscheidungen, rückt in den Hintergrund. Wichtiger ist heute, durch die Konzentration aufs Kerngeschäft den Business-Value zu erhöhen und mehr Raum für Innovationen zu schaffen. Darin waren sich die Teilnehmer des Sourcing-Kongresses einig, zu dem Hewlett-Packard (HP) hochrangige Führungskräfte ins Schloss Reinhartshausen im Rheingau geladen hatte.

Hier lesen Sie …

• welche Trends den Outsourcing-Markt dominieren;

• warum Kostensenkung nicht das primäre Ziel des Auslagerns sein darf;

• wie Anwender den Geschäftserfolg durch Outsourcing steigern können;

• und warum es dabei entscheidend ist, die Mitarbeiter "mitzunehmen".

Die wichtigsten Outsourcing-Trends

• Multi-Sourcing;

• Konzentration aufs Kern- geschäft;

• Standardisierung von IT-Services;

• bedarfsgerechte Abrechnungsmodelle;

• partnerschaftliche Beziehungen;

• mitarbeiterverträgliche Lösungen.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de/

582576: Trend zum Multi- sourcing;

582723: Die Outsourcing-Nachfrage steigt schneller als das Marktvolumen.

Einsparpotenziale nutzen

Das soll nicht heißen, dass Kostensenkung beim Outsourcing kein Thema mehr ist. Im Gegenteil: Berechnungen von Accenture zufolge birgt allein der deutsche Auslagerungsmarkt - umgelegt auf die gesamte Volkswirtschaft - noch ein Einsparpotenzial von 40 Milliarden Euro. Langfristige Erfolge sind nach Ansicht von Stephan Scholtissek, Sprecher der Geschäftsführung von Accenture Deutschland, jedoch nur garantiert, wenn das Auslagern "richtig" gemacht wird: "Egal ob in der IT, im Personalwesen oder im Einkauf: Entscheidend sind die Kompetenzen, die maßgeblich zum Geschäftserfolg beitragen. Alles andere muss raus."

"Richtig" auslagern

Allerdings ist die Definition von Kern- und Nicht-Kernkompetenzen keine einfache Aufgabe, räumte Eckard Kloth, CIO von Matsushita, besser bekannt unter dem Markennamen Panasonic, ein. "Beim Erkennen, wie sich Outsourcing-Potenziale tatsächlich heben lassen, müssen wir in Deutschland besser werden." Erschwert werde dies auch durch den derzeitigen Multisourcing-Trend: "Dadurch dass das Auslagern immer kleinteiliger wird, lässt sich das Gesamtziel schwerer messen."

Trotz dieser Schwierigkeiten sei es Panasonic gelungen, mit Hilfe des Outsourcing den Geschäftswert zu erhöhen, die Prozesse stabil und effizient zu gestalten und erprobte Lösungen einzuführen. Auslöser für die Entscheidung, das PC-Lifecycle-Management und die Anwendungsbetreuung auszulagern, war laut Kloth die hohe Entscheidungsfreiheit der Landesgesellschaften, die zu einer extrem uneinheitlichen IT-Landschaft geführt hatte. "Die Situation war nicht länger tragbar, aber auch kaum aus eigener Kraft zu verbessern".

Time-to-Market reduzieren

Erklärtes Outsourcing-Ziel war dabei eine IT-Struktur, die sich innerhalb weniger Monate aktualisieren lässt, um den ständig wechselnden Anforderungen des Markts gerecht zu werden: "Es ging uns vor allem darum, die Time-to-Market-Zeiten zu reduzieren, um schneller als der Wettbewerb neue Produkte herausbringen zu können", erläuterte der CIO. "Und wenn man es schafft, dieses Ziel zu erreichen, sind die IT-Kosten nebensächlich." Mittlerweile besteht die IT-Abteilung von Panasonic aus 74 Mitarbeitern, die sich vorrangig mit der Steuerung der externen Provider und Innovationen beschäftigen. "Dass wir dabei den Anteil der IT-Ausgaben auf ein Prozent des Gesamtumsatzes senken konnten, war ein willkommener Zusatzeffekt", so Kloth.

Auch die Media Saturn Holding konnte angesichts eines starken Wachstums und steigender IT-Anforderungen, verbunden mit einem dezentralen operativen Geschäft, dem Bedarf an Innovationen nicht mehr gerecht werden. "Unsere Mitarbeiter waren so stark ins Tagesgeschäft involviert, dass ihnen dafür kaum noch Zeit übrig blieb", beschrieb Wolfgang Lux, Mitglied der Geschäftsleitung, die Ausgangs- situation. Zudem seien zu viele IT-Ressourcen in Bereichen gebündelt gewesen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.

Die Mitarbeiter bleiben

Da das Unternehmen jedoch vor einem umfassenden Outsourcing-Vorhaben, das zahlreiche Jobs gekostet hätte, zurückschreckte, entschied es sich, die Server, das Rechenzentrum sowie das Hosting der E-Commerce-Anwendungen im Rahmen von Outtasking-Projekten an HP zu übergeben. Ein ausgeklügeltes Rotationssystem sorgte zudem dafür, dass sich Media Saturn nur von einem kleinen Teil der Belegschaft trennen musste: Ausgewählten Mitarbeitern im Rechenzentrum, in dem durch das Outtasking 45 Stellen überflüssig wurden, wurden Jobs in der Anwendungsbetreuung angeboten. Die dortigen Angestellten stiegen zum Teil in den Bereich Rollout/neue Projekte auf, der wiederum seine jeweils besten Mitarbeiter in die Forschung und Entwicklung steckte.

Intensiv kommunizieren

Die Umstrukturierung wurde von den Mitarbeitern weitgehend akzeptiert. "Ohne intensive Vorabgespräche mit allen Betroffenen wäre das allerdings nicht so reibungslos abgelaufen", räumte Lux ein. "Die eigenen Mitarbeiter können ein enormes Outsourcing-Hindernis darstellen", bestätigte Panasonic-CIO Kloth. "Man muss sie von Anfang an mitnehmen, um Widerstand zu vermeiden." Das sei eine der schwierigsten Aufgaben, für die es auch kein Patentrezept gebe: "Fragen an die Geschäftsleitung, Blogs und Ähnliches sind nette Spielereien. Entscheidend für den Erfolg ist eine intensive und permanente interne Kommunikation."

Wie Media Saturn scheuen viele deutsche Unternehmen Deals, die mit Mitarbeiterübernahmen und Entlassungen verbunden sind. Accenture-Geschäftsführer Scholtissek bezeichnete die "mangelnde Berücksichtigung der berechtigten Ängste der Angestellten" sogar als einen der Hauptgründe für die schleppende Akzeptanz des Outsourcings in Deutschland. Es ist daher kein Wunder, dass die Behandlung der Mitarbeiter auch ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl des Partners darstellt. "Wir haben uns auch deshalb für HP und T-Systems entschieden, weil wir sicher sein konnten, dass sie mit den insgesamt rund 1000 betroffenen Mitarbeitern gut umgehen", berichtete etwa Ulrich Wollschläger, CIO der West LB. Generell sind die Anforderungen der Anwender an ihre Provider gestiegen. Angesichts des zunehmenden Multisourcings ist heute vor allem Flexibilität gefragt. "Es gibt Kunden, die nur ihre Anwendungen auslagern und die Infrastruktur im Haus behalten. So etwas wäre vor einigen Jahren noch undenkbar gewesen", schildert Peer Gribbohm, Vice President Worldwide Application Outsourcing bei HP.

Pay-per-Use ist gefragt

Vor allem aber die Forderung nach standardisierten, bedarfsgerechten Abrechnungsmodellen wie Pay-per-Use oder On-Demand war auf dem Kongress immer wieder zu hören. "Hier besteht noch Nachholbedarf - auch bei den großen IT-Dienstleistern", kritisierte etwa Paul Schwefer, CIO des Automobilzulieferers Continental. HP hat sich mittlerweile auf die verstärkte Nachfrage nach Utility-Computing-Angeboten eingestellt: In den Bereichen Storage, Dataprotection, Network Storage, Computing und Applications bietet das Unternehmen standardisierte modulare Services nach dem Baukastenprinzip an, die der Kunde auf seinen jeweiligen Bedarf abstimmen kann.

Partner anstelle von Lieferanten

Um den Geschäftswert für den Kunden tatsächlich zu steigern, müssten IT-Diensltleister und Anbieter jedoch an einem Strang ziehen, warnte Accenture-Berater Scholtissek: "Der Anbieter allein schafft das in der Regel nicht." Auch den Anwendern liegt eine partnerschaftliche Beziehung am Herzen - speziell bei umfassenden Vorhaben: "Ein Kunde, der wie wir die komplette IT-Infrastrukur auslagert, braucht keinen Lieferanten, sondern einen strategischen Partner", brachte es West-LB-Manager Wollschläger auf den Punkt. Sinnvoll sei auch, den Provider in die Weiterentwicklung der IT-Strategie einzubeziehen: "Wir haben dadurch viele innovative Anregungen erhalten." (sp)