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06.04.2001 - 

Auf den digitalen Spuren der Konkurrenz

Was wissen Wettbewerber?

In Zeiten des Internet stößt die klassische Wettbewerbsbeobachtung schnell an ihre Grenzen: Daten- und Informationsmengen wachsen rapide an, Marktgrenzen verschieben sich, und der Konkurrenzdruck wirkt sich auf Preise und Margen aus - alles in "Echtzeit". Lässt sich der Spieß umdrehen und das Web als Waffe gegen die Wettbewerber einsetzen?

Die Phrase "Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß" ist auch nach Jahrzehnten für viele Firmen hochaktuell. Sie unterschlägt jedoch einen entscheidenden Blickwinkel: Unternehmen verstehen dank interner Netze und Knowledge-Management zwar mittlerweile mehr von ihrem eigenen Geschäft - was die Wettbewerber machen, wird hingegen kaum zur Kenntnis genommen. "Wenn Siemens wüsste, was die Konkurrenz weiß", hätte die Firma in der Tat einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Dabei ist der Münchner Konzern ein schlechtes Beispiel, denn er gehört zu den Großunternehmen, die die klassische Wettbewerbsanalyse in ihrem strategischen Repertoire haben. Und Siemens ist beileibe kein Einzelfall in der Konzernlandschaft, denn der Bereich der "Competitive Intelligence" (CI), so der amerikanische Terminus, ist nach wie vor von großer Bedeutung. Laut Gartner werden Ende dieses Jahres rund 60 Prozent der Fortune-1000-Unternehmen systematische CI-Prozesse implementiert haben. Wer selbst keine adäquate Lösung vorweisen kann, läuft schnell Gefahr, Marktanteile zu verlieren.

Vorurteil "Industriespionage"Allerdings ist die Wettbewerbsanalyse kein Thema, über das sich Unternehmen gerne in der Öffentlichkeit auslassen. Professionelle Konkurrenzbeobachter stehen schnell in einem schlechten Licht da: "Das ist doch Industriespionage", heißt es oft - man habe zwar vage im Studium davon gehört, aber im eigenen Haus werde das Instrument kaum eingesetzt. Der Wahrheitsgehalt dieser Aussagen ist zweifelhaft, und die Einstellung ist zudem überaus riskant: Kaum eine Firma kann es sich ernsthaft leisten, im Marketing-Bereich nach der Vogel-Strauß-Taktik zu verfahren.

Unternehmen, die ihre Konkurrenten beobachten, wandeln jedoch tatsächlich auf einem schmalen Grat. Das Beispiel Oracle hat im letzten Jahr gezeigt, dass man dabei auch abstürzen kann: Im Auftrag von CEO Larry Ellison nahm eine Detektei Lobbyisten des Wettbewerbers Microsoft unter die Lupe. Der zuständige Schnüffler durchwühlte Mülltonnen nach verwertbaren Informationen und bestach Putzkolonnen, um an vermeintlich brisante Dokumente zu gelangen. Die Aktion blieb nicht folgenlos für das Ansehen des gesamten Berufsstands professioneller Wettbewerbsbeobachter, denn die US-Presse warf sie kurzerhand mit Wirtschaftsspionen in einen Topf.

Hochwertige InformationenDoch ungeachtet dieser negativen Schlagzeilen: Auch im Internet-Zeitalter ist die klassische Wettbewerbsanalyse nach wie vor ein heißes Thema, meint Jeffrey Mann, Vice President der Meta Group für E-Business-Strategien. Allerdings, so schränkt er ein, ist man immer noch auf herkömmliche Quellen angewiesen, wenn hochwertige Informationen rasch benötigt werden. Dazu zählen Online-Datenbanken wie Genios, GBI oder Lexis-Nexis, die Millionen von Dokumenten für ihre Kunden bereithalten. In erster Linie handelt es sich um Beiträge aus Zeitungen, Zeitschriften und Fachpublikationen, die einen schier unerschöpflichen Fundus für die Konkurrenzbeobachtung darstellen. Diese Quellen sind jedoch nicht frei verfügbar, Nutzer müssen sich anmelden und werden für jedes geladene Dokument zur Kasse gebeten.

Kostenlos erhältlich sind hingegen die vielfältigen Angebote im Web. Dazu zählen beispielsweise Pflichtveröffentlichungen von börsennotierten Firmen, Nachrichten und Eigendarstellungen. "Auch die Homepages der Wettbewerber sind ein wichtiges Medium", sagt Meta-Analyst Mann. Ähnlich beurteilt Bernhard Kaps, Marketing- und Vertriebsleiter des Medizingeräteherstellers Olympus Winter & Ibe, die Situation. Gelegentlich steuern die Mitarbeiter des Hamburger Unternehmens Websites der Konkurrenz an, um sich über den Stand der Dinge auf dem Laufenden zu halten. Die besten Informationen über Wettbewerber liefert seiner Meinung nach aber immer noch der eigene Außendienst, denn "die Nachverfolgung über das Internet ist auch eine Frage der personellen Ausstattung".

Kaps spricht ein Dilemma an, mit dem gegenwärtig fast jeder Web-Nutzer konfrontiert wird. Es finden sich unendlich viele Informationen, aber kaum eine Firma hat die Zeit und das Budget, um sie zu sortieren, zu analysieren und an die richtigen Stellen weiterzuleiten. Dabei ist die Reaktionszeit im Internet-Handel häufig entscheidend: Wenn der Konkurrent die Preise senkt, bestellen die Kunden eben auf seinen Seiten. Wer sich hier auf menschliche Nachrichtenketten verlassen muss, ist zwangsläufig im Nachteil.

Manuelle Bearbeitung ist gefragtDarunter leiden in der Regel die kleineren und mittleren Firmen, denn je größer das Unternehmen ist, desto mehr Ressourcen stehen für die Wettbewerbsanalyse zur Verfügung. Man brauche schließlich immer geschultes Personal, so Meta-Analyst Mann, um die Fundstücke im Web manuell zu durchforsten. Die Herausforderung bei der Wettbewerbsanalyse liegt folglich nicht allein in der Beschaffung der Information, sondern in der richtigen Verdichtung der Daten und in den daraus abgeleiteten strategischen Empfehlungen.

Jedoch kommt es durch das Internet zu gravierenden Veränderungen, so dass die herkömmlichen Mittel der Wettbewerbsanalyse oft nicht mehr ausreichen. Wer im Web auftritt, muss auch dort mit Konkurrenz rechnen und sich an die geltenden Gesetze anpassen. Zumindest, da sind sich die Experten einig, ist ein Frühwarnsystem im Internet nötig. Auch wenn keine Ressourcen für die Analyse vorhanden sind, werden die Unternehmen doch gezwungen, tagesaktuell am Ball zu bleiben.

Genügte es früher noch, dass Wal-Mart-Gründer Sam Walton mit Block und Stift auf der Suche nach Sonderangeboten durch die örtlichen Tante-Emma-Läden schlenderte, kommt man heute mit derartigen Mitteln angesichts der umfangreichen Produktpalette von Retail-Riesen wie Amazon.com nicht weit. "Das Geheimnis des erfolgreichen Handels ist es, dem Kunden zu geben, was er will", so Walton über sein Rezept. Kein Geheimnis sollte es jedoch für Firmen sein, was die Konkurrenz dem Kunden anbietet.

Externe Quellen werden kaum genutztDie Realität sieht indes häufig anders aus: Nach einer weltweiten Studie von Korn-Ferry International haben 79 Prozent der Angestellten keine Ahnung, was die direkten Wettbewerber treiben. Lediglich ein Drittel der Befragten gab zu Protokoll, an adäquate Informationen über Konkurrenten und deren Neuentwicklungen zu gelangen, um die eigene Arbeit zu verbessern. Der Ansatz, externe Quellen anzuzapfen, werde laut Korn-Ferry von den meisten Unternehmen schlicht ignoriert.

Da durch das Internet und den elektronischen Handel die Unternehmensprozesse rasant beschleunigt werden, hat sich in den USA eine Bewegung formiert, die aus der akuten Not der Wettbewerbsanalysten eine Tugend machen will. Wenn es das Internet schon gibt, so ihr Ansatz, muss es sich doch auch zur Konkurrenzbeobachtung nutzen lassen. Die Argumente dafür sind auf den ersten Blick schlüssig: Das weltweite Netz enthält viele Informationen, man muss nicht mit den Kunden der Wettbewerber telefonieren, zeitraubende Reisen entfallen, und zudem lassen sich Berater einsparen.

Versteckte Botschaften auf HomepagesAußerdem stellen die Wettbewerber relevante Informationen auf die Homepage und erlauben somit Rückschlüsse auf ihre strategische Ausrichtung, meint Analyst Mann von der Meta Group. Hier finden sich zwar keine direkt verwertbaren Skandalgeschichten, sondern lediglich die pure Selbstdarstellung: "Aber auch diese Botschaft ist wertvoll für die Wettbewerbsbeobachtung", so seine Einschätzung. Ein Narr, wer sich nicht an diesen reich gedeckten Tisch setzt.

Das Angebot ist allerdings kaum zu überschauen. Mittels der Suchmaschine Google.de führt beispielsweise die Jagd nach dem Siemens-Konzern zu "ungefähr 1 600 000" Treffern. Wer die alle auswerten möchte, muss sich auf Überstunden einstellen. Eine Alternative wäre es, Web-Crawler oder virtuelle Agenten einzustellen. Zu den einsatzbereiten Tools zählen etwa "Rival Watch", "Lexibot", "Bullseye", "Copernic" oder "Webbandit".

Die Agenten - mehr oder weniger eigenaktive Programme - wühlen sich durch das Internet und tragen Daten und Informationen für ihren realen Vorgesetzten zusammen. Sie filtern die Fundstücke, werden mit zunehmender Arbeitsdauer erfahrener, können auf spezifische Internet-Sites angesetzt werden und starten in der Regel automatisch nach vorher definierten Fahrplänen. Darüber hinaus sind einige Agenten in der Lage, mit ihren Artgenossen Erkenntnisse und Routinen auszutauschen und durch den "Lerneffekt" ihre eigene Effizienz zu steigern.

Software beschleunigt den CI-ProzessAuch wenn die Programme in der Regel noch nicht ausgereift sind und Probleme haben, Muster in den Daten zu erkennen, erleichtern sie doch die Arbeit der Research-Abteilungen und beschleunigen den CI-Prozess. Agenten arbeiten nachts, wenn die Rechner nicht vom Tagesgeschäft belegt sind und sich das Internet entvölkert hat. Außerdem sammeln sie die Fundstücke bei Bedarf in Datenbanken und indexieren sie, so dass nicht bei jeder Anfrage eine neue Suche im Web gestartet werden muss. Aber auch hier gilt wie bei der manuellen Beobachtung: Je besser die Anfrage formuliert wurde, desto genauer fällt die Antwort aus.

Firmen, die keine eigenen Mitarbeiter und Agenten auf die Web-Suche ansetzen wollen, können sich die Informationen über Wettbewerber aber auch von Dienstleistern zutragen lassen. So bietet beispielsweise die Kölner Firma Ergo Unternehmenskommunikation einen Satz "E-Tools" an. Im Kundenauftrag durchsuchen Angestellte von Ergo diverse Chat-Foren und Datenbanken, protokollieren relevante Informationen und senden diese regelmäßig an das Unternehmen. Allerdings finde sich viel Müll in den Foren, meint Elke Pietzner von Ergo: "Wir haben keinen Ersatz gefunden für Mitarbeiter, die mit offenen Augen über die Nachrichten schauen." Suchmaschinen allein könnten gegenwärtig die richtige Auswahl noch nicht leisten.

Einen anderen Weg geht die niederländische Firma Metrix Lab aus Rotterdam. Sie erstellt ein Panel aus freiwilligen Surfern, die über ein Popup-Fenster im Browser nach den Gründen für ihre Klick-Entscheidungen befragt werden: Wieso geht der Kunde gezielt auf diese Seite, liegt es am Preis, oder ist die Qualität der angebotenen Produkte ausschlaggebend? Aus den Antworten können die Marketing-Abteilungen Rückschlüsse auf ihre eigenen Angebote ziehen, aber genauso gut auch Meinungen über die Stärken und Schwächen der Konkurrenzprodukte sammeln.

Eine ähnliche Quelle für die Wettbewerbsbeobachtung sind Websites, die direkt von den Kommentaren der Kunden leben. Wer beispielsweise bei Vocatus.de nach "Compaq" sucht, wird schnell fündig: So beschwert sich die anonymisierte "Frau J. H. aus Hauzenberg" darüber, dass die Texaner "No-Name-Sachen" in ihre Rechner einbauen: "Darf man denn das?" Auch wenn diese Erkenntnis nicht neu ist und keinen besonderen strategischen Wert hat, können derartige Web-Angebote die eigene Vertriebsabteilung kostengünstig mit Argumenten versorgen - zumal das Feedback auf den Seiten meistens negativ ausfällt. "Unbedingt bookmarken", lautet die Empfehlung eines amerikanischen CI-Experten.

Es ist alles eine Frage der RessourcenFür Meta-Analyst Mann ist der Grad der Wettbewerbsbeobachtung eine Frage der Ressourcen, die ein Unternehmen bereitstellen kann. Wer jedoch pro Tag eine Stunde dafür verwendet, werde nicht viel mehr finden, wenn er plötzlich zwei Stunden nach Konkurrenten sucht. Manns Credo: Ganz oder gar nicht. Kleine Firmen sollten sich an den Aussagen von potenziellen Kunden orientieren und diese lediglich im Internet nachprüfen. Das sei einfach und koste nicht viel.

Hans-Jochen Brückner, Marktforschungsleiter der Remscheider Joh. Vaillant GmbH, hat die Einführung eines kompletten CI-Prozesses schon hinter sich und gute Erfahrungen damit gemacht. Zwar sei das Internet nur eine von vielen Möglichkeiten, um an Wettbewerbsinformationen zu gelangen, aber trotzdem "ein wichtiges Instrument". Die Heiztechnikfirma hat allerdings auch gleich eine Wettbewerbsdatenbank für das eigene Intranet erstellt und einen "Informations-Broker" implementiert, der auftragsbezogen verschiedene Quellen anzapft. So kommen regelmäßig tagesaktuelle Berichte ins Haus, bei neuen Wettbewerbern wird die Recherche kurzerhand auf Online-Datenbanken ausgedehnt. Brückners Fazit: "Das Web vereinfacht die Wettbewerbsbeobachtung."

Der Weg zum elektronischen Online-Waffenarsenal ist aber auch eine Frage der firmeninternen Strukturen. Entscheidend sei weniger die Frage, ob das Internet die Industrie und die Gesellschaft verändert oder ob CEOs dieses machtvolle Instrument nutzen wollen, meint Gartner-Chef Michael Fleisher: "Wichtig ist vielmehr, wer im Unternehmen neue Technologien erkennt und zum Einsatz bringt." Diese Aufgabe kann aber in der Regel nicht allein auf die Marketing-Abteilung abgewälzt werden, wo die Wettbewerbsanalysten häufig angesiedelt sind. Entscheidende Impulse für ein eigenes Web-Frühwarnsystem müssen daher auch von den IT-Verantwortlichen ausgehen.

Red Herrings aus der TrickkisteBevor aber derartige Prozesse implementiert sind, können Unternehmen einfach eine andere Trickkiste öffnen: Sinnlose Informationen, so genannte Red Herrings, die von Wettbewerbern falsch interpretiert werden, erfüllen im umgekehrten Fall meistens auch ihren Zweck. Man muss nicht gleich lügen, um an sein Ziel zu kommen - manchmal reicht es schon aus, Fakten zu unterschlagen oder überzeichnet darzustellen, um eine falsche Fährte zu legen. In der IT-Branche hat sich dazu beispielsweise die "Vaporware"-Strategie etabliert. Man kündigt ein neues Produkt an und wartet ab, wie die Wettbewerber reagieren - umso besser, wenn auch gleich die Presse auf den Coup hereinfällt und ausführlich darüber berichtet.

Alex Freimark, afreimark@computerwoche.de

HintergrundDie Komponenten einer Wettbewerbsanalyse haben sich auch durch das Internet nicht geändert. In erster Linie geht es darum, alle Firmen zu identifizieren, die um die eigenen Zielmärkte und Kunden konkurrieren. Die Stärken und Schwächen der Wettbewerber müssen analysiert und - wenn möglich - sollte auch ihre aktuelle und künftige Strategie eingeschätzt werden. Am Ende der Wettbewerbsanalyse muss in jedem Fall eine Rückkoppelung folgen, also die Anpassung des eigenen Verhaltens, um Stärken der Konkurrenz zu egalisieren und ihre Schwächen auszunutzen. Ebenfalls unverändert gilt, dass die Aktivitäten der Wettbewerber den Handlungsspielraum des eigenen Unternehmens bestimmen. Ihre Produkte und Services sowie deren Preise wirken sich direkt auf den Anspruch und die Nachfrage der Kunden aus. Jedoch wird durch das Internet die Konkurrenz größer, so dass die Anbieter schneller reagieren müssen.

Web-AdressenSociety of Competitive Intelligence Professionals (Scip): www.scip.org

Tools

Bullseye: www.intelliseek.com

Copernic: www.copernic.com

Lexibot: www.lexibot.com

Rival Watch: www.rivalwatch.com

Webbandit: www.softwaresolutions.net/webbandit

Weitere Infos: www.jafsoft.com/misc/opinion/webbots.html

Services

Cyber Alert: www.cyberalert.com

Ergo: www.ergo-pr.de

Metrix Lab: www.metrixlab.com

Netcurrents: www.netcurrents.com

Online-Datenbanken

Factiva: www.factiva.com

GBI: www.gbi.de

Genios: www.genios.de

Lexis-Nexis: www.lexis-nexis.com

Thomson: www.intelligencedata.com

Kenne deinen GegnerHäufig unterschätzt wird die Wettbewerbsanalyse über die "Personalabteilung". Unternehmen, die ihre offenen Stellen für alle Internet-Benutzer zugänglich machen, demonstrieren dem versierten Interpreten einerseits ihre künftige strategische Ausrichtung, andererseits aber auch ihre aktuellen Schwachpunkte. In der Regel beginnt man mit der Personalsuche, bevor man ein neues Projekt an die Öffentlichkeit bringt. Firmen, die die richtigen Schlüsse aus Rekrutierungskampagnen der Wettbewerber ziehen können, haben entscheidende Vorteile.

Oft finden sich zudem in den Stellenanzeigen Angaben zu den Gehaltsstrukturen der Konkurrenten, beispielsweise über Bonusregelungen oder Zusatzleistungen. Mit diesen Informationen lassen sich die eigenen Angebote relativ einfach an den Markt anpassen und Mitarbeiter von konkurrierenden Unternehmen effizienter abwerben.

Ein anderer Faktor sind die Profile und Biografien der Manager in Konkurrenzunternehmen. Dabei geht es in erster Linie nicht um den CEO einer Firma, sondern um Entscheidungsträger aus den darunter liegenden Ebenen.

Wer Lebensläufe und Fotos seiner Angestellten mit ihren beruflichen Stationen und privaten Hobbys ins Internet stellt, handelt grob fahrlässig. Selbst wenn direkte Wettbewerber die Informationen nicht nutzen, ein Headhunter wird sie in jedem Fall zu seinen Gunsten ausschlachten ("... den kenne ich noch von der Uni Wuppertal"). Anhand der Historie lässt sich auch ableiten, wie sich ein Manager bei Entscheidungen verhalten wird: In der Regel schlägt er einen Weg ein, der ihm bereits bekannt ist. Kein Unternehmen wird beispielsweise einen ausgewiesenen Sanierungsexperten einstellen, wenn die Geschäfte offiziell gut laufen. Allerdings benötigt man geschultes Personal, Zeit und natürlich Glück, um die Nadel im Heuhaufen zu finden.

Links

Internationales Biographisches Archiv

www.munzinger.de

Internationaler Biographischer Index

www.saur.de

Who´s who Business and Industry

www.genios.de

Hirewise

www.peoplewise.com

(Infos zur kriminellen "Karriere" von Wettbewerbern in den USA, ihren Strafzetteln und zur Verifikation ihrer Ausbildungsstationen)